管理者不都是強勢的

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1、管理者不都是強勢的，明確這一概念十分必要。雖然相比下屬而言，管理者擁有更多的權(quán)力，但這些權(quán)力往往受到許多約束和限制。表面上，管理者高高在上、風光無限，但內(nèi)心中也許充滿無奈、甚至惶恐不安。很少有人能夠隨心所欲、天馬行空般地任意施展。弱勢的管理者實際上隨處可見。比如，你是一名“空降”的職業(yè)經(jīng)理人，被公開任命為營銷老總，明媒正娶、帥印在手。但你很快會發(fā)現(xiàn)，當你要開除一個整天游手好閑、業(yè)績每況愈下的老業(yè)務油子時，竟然無法辦到。阻力可能來自各個方面。也許這是因為這個人是某位高管的親屬、也許他在團隊中有許多死黨兄弟，

2、甚至還可能，他本來就是老板派來監(jiān)督你的“大內(nèi)密探”。再如，你是一名破格提拔的“明星干部”，越過許多苦熬多年的同僚，成為部門管理者，志得意滿、豪氣沖天。但你很快會發(fā)現(xiàn)，那些“老革命”資格的下屬根本沒把你放在眼里，你跟他們客氣，他們就陽奉陰違；你跟他們生氣，他就和你公開對著干?？鄲纴碜杂谧笥覟殡y。把他們都換掉，且不說上級會怎么看，事實上也無法辦到；拋開他們自己干，累死不說，也真是心有不甘。傳統(tǒng)的觀念認為，問題的原因是出在被管理者身上。所以會采取加強教育、制度細化、完善監(jiān)督、嚴管重罰等一系列“準軍事化”措施，但

3、往往效果并不理想。許多管理者幾乎不約而同地發(fā)現(xiàn)，西方教材上的“套路方法”或是500強企業(yè)的“成功經(jīng)驗”，實際上很難解決自己現(xiàn)實中面臨的難題與困境。更為危險的是，當管理者繼續(xù)加大力度推行這些“高壓”手段時，有時還會遭到被管理者激烈的抵抗，甚至是嚴重的報復。輕者個人職位不保，只能卷鋪蓋走人，重者企業(yè)發(fā)展倒退，辛辛苦苦多少年，一夜回到解放前。其實，換一個角度思考問題，答案就會變得比較簡單。我們必須把關注的焦點從被管理者轉(zhuǎn)移到管理者身上，既然管理者有強勢、弱勢之分，那么管理的方式方法當然也應該有“高壓”、“低壓”

4、之別。所謂“低壓”，就是在管理者權(quán)力有所不足時，為取得良好管理效果而采用的權(quán)變手段，我們稱之為“弱勢管理”。為何需要“弱勢管理”？為什么要采用“弱勢管理”？這是因為許多管理者本身就存在“先天不足”。管理者的權(quán)力來源大多為三種，繼承、選舉和任命。封建王朝的最高管理者，權(quán)力主要由繼承而來。西方社會的總統(tǒng)與議員，權(quán)力則來源于選舉。在現(xiàn)代中國企業(yè)中，管理者的權(quán)力大多來源于任命，那么“弱勢管理”就是一個回避不了的話題。這時候你必須明確一點，就是你的權(quán)力出自于上級，上級可以授權(quán)給你，也可以隨時把權(quán)力收回去。這種權(quán)力往

5、往是相對的，前提是授權(quán)對上級來講利大于弊。對于一名營銷高管來說，如果不能達到理想的銷售業(yè)績，或是由于你的“高壓”管理使營銷團隊人心散失，那么權(quán)衡之下，你就很可能成為企業(yè)用來“平民憤”的犧牲品。在這種情況下，你必須平衡各種關系，管理的方法不能一根筋，更不能直來直去。采用“強勢管理”還是“弱勢管理”，判斷的標準還來自于對自身權(quán)力的審視。一般講，管理者有五種權(quán)力。在企業(yè)中，如果你發(fā)現(xiàn)自己在這幾個方面都有很大不足，那么采用“弱勢管理”幾乎就是必然之舉?！な紫仁琴Y源支配權(quán)：組織機構(gòu)調(diào)整、費用投入力度、人員使用方向、

6、產(chǎn)品價格制訂，這些方面你是否有足夠的話語權(quán)？　　·其次是人員獎罰權(quán)：根據(jù)工作表現(xiàn)，對下屬進行獎罰升遷，你擁有的是建議權(quán)還是決策權(quán)，是否真的可以說了算？　　·再次是信息權(quán)：你是否對行業(yè)信息、企業(yè)信息、競爭信息比別人了解更多？你是否成為信息交換的匯集點？　　·再次是專業(yè)權(quán)：對營銷、對管理的知識、手段掌握程度如何？你的專業(yè)技能是否足夠優(yōu)秀，擁有社會公認的專家水準？　　·最后是人格權(quán)：你是否能做到做事身先士卒、功勞歸人過失歸己、關心下屬疾苦？你是否具有人格上的獨到魅力與向心力？　　毋庸諱言，許多管理者在這幾個方面

7、或多或少都有缺陷，這也間接證明“弱勢管理”在現(xiàn)實中更為普遍。如何進行“弱勢管理”？弱勢管理需要處理好四種關系，其手段是“低壓”的，但有時比“高壓手段”效果更好?！∫?、絕對與相對的關系。有一位營銷老總，剛剛空降到一家民營企業(yè)，最頭疼的事就是開會時，下屬總是遲到，稀稀拉拉、文齊武不齊。三令五申之后，他采取了強勢的管理措施。寫檢討、罰工資，甚至規(guī)定連續(xù)遲到三次的，直接除名。但實際上根本行不通，眾多遲到者中既有“銷售狀元”，也有“創(chuàng)業(yè)元老”,甚至還有老板的小舅子二姨。這些人團結(jié)起來告狀、造反、抗議，最終規(guī)定還是無

8、人執(zhí)行，管理也只能不了了之。這讓他十分苦惱，內(nèi)部開會人都湊不齊，市場征戰(zhàn)如何能取得勝利？解決之道實際上也很簡單，就是不用絕對指標去管理，而采用相對指標。九點開會，有遲到幾分鐘的，也有遲到半小時的，甚至還有遲到一小時的。但不管有多少人遲到，只抓最后一名。一對一時，管理者就充分發(fā)揮了自己的權(quán)力，雖然是弱勢，但畢竟是上級，怎么處罰怎么有理?？s小打擊面之后，其他遲到者事不關己，在旁邊看熱鬧。壓力就聚焦在最后一名身上，不再出現(xiàn)抱團抵抗管