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《公立醫(yī)院績效考核模式探討》由會員上傳分享，免費在線閱讀，更多相關內(nèi)容在工程資料-天天文庫。
1、公立醫(yī)院績效考核模式探討一、醫(yī)院績效工資分配中的三種導向制度???任何制度都具有導向性，為達到某種目的服務。所謂導向是該制度建立后，制度本身形成的結果導向員工關心什么，很少關心什么或者根本不關心什么。有什么樣的制度，就有什么樣的員工行為，員工行為是制度導向的結果。醫(yī)院績效工資分配中存在三種導向：以利潤為導向，以工作量為導向，以工作質(zhì)量為導向。???目前很多醫(yī)院績效工資分配是以利潤為導向，基本的出發(fā)點是通過利潤擴大化，達到個人收入的增加，基本公式是收入-支出=分配基數(shù)，這就導致了開藥提成，開單提成這些我們經(jīng)常聽見的名詞。這種分配方式違反了客觀經(jīng)濟規(guī)律，抹殺了科室之間客觀
2、存在的經(jīng)濟規(guī)律。比如外科在治療疾病的過程中，使用的醫(yī)技手段輔助檢查，治療設備輔助治療，住院費用等方面遠比兒科、內(nèi)科等科室多，所以形成的利潤就高，如果僅按利潤計算科室的績效，那么兒科、內(nèi)科等科室就不會得到具有可比性的利潤，但是工作人員付出的辛苦和努力并不比外科少。以利潤為導向的分配還導致了拜金主義，將醫(yī)生的行為導向極端利己主義。將這樣的成本核算體制搬到公立醫(yī)院，幾乎將醫(yī)生的種種行為都和利潤掛鉤。制度本身將醫(yī)生的行為逐步導向唯利是圖的境界，而不關心病人的真正需要，更不用說醫(yī)療質(zhì)量了。???以工作量為導向，基本出發(fā)點是通過增加患者的服務數(shù)量，達到個人收入的增加。典型的公式是
3、實際工作量-基本工作量=分配基數(shù)，以工作量為導向本質(zhì)上是將醫(yī)院的發(fā)展目標分解成各個科室的發(fā)展目標，所以極大限度的調(diào)動了各個科室為醫(yī)院發(fā)展承擔責任，從而實現(xiàn)各科室對利潤的關心轉(zhuǎn)變成對醫(yī)院發(fā)展的關心，對醫(yī)院發(fā)展會產(chǎn)生極大的促進和推動作用。???以工作質(zhì)量為導向，前提條件是醫(yī)院工作量飽滿，醫(yī)療資源得到充分利用。考核的內(nèi)容以工作質(zhì)量為主，以工作量為輔?？己藘?nèi)容強調(diào)醫(yī)德醫(yī)風、醫(yī)療質(zhì)量等方面，導向員工關心提高工作質(zhì)量。???新醫(yī)改明確提出公立醫(yī)院改革的核心是正確處理國家、醫(yī)院和人民群眾之間的利益關系，既要維護公立醫(yī)院的公益性，又要調(diào)動醫(yī)院和醫(yī)務人員的積極性，把主要精力投入到增加和
4、改善醫(yī)療服務上來，實現(xiàn)多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得，過去那種將醫(yī)務人員收入與服務收費掛鉤、收入分成的辦法必須糾正。那么，績效工資分配制度必須改變以往以利潤為導向的方式，轉(zhuǎn)變成以工作量和工作質(zhì)量為導向的分配方式，在設計績效考核制度的時候要充分考慮到工作量和工作質(zhì)量在考核中所占的比重。?theprovisionsofelectricpowerconstructionengineeringqualitysupervisionandquality...2.4.1.1theunitworksacceptancerateof100%,thequalityevaluationofatotal
5、scoreof95orabove;2.4.1.2regulatedWeldingNDTinspection100%,regulatedweldingapassingrateof>99%,andweldbeadappearance;2.4.1.3boilerhydraulic二、績效考核制度的設計???確定以工作量和工作質(zhì)量為導向的績效考核制度，降低收減支部分在績效工資分配分配基數(shù)中的比例，加入工作量和工作質(zhì)量的考核權重，可以借鑒平衡計分卡的原理來設計考核指標體系。???平衡計分卡的框架體系包括四個部分：財務、客戶、內(nèi)部運營和學習成長，其中財務指標是一個結果指標，其他三
6、個指標是推動財務結果的前置指標，也稱驅(qū)動指標。財務衡量指標，說明已采取的行動所產(chǎn)生的結果，同時，平衡計分卡通過對顧客滿意度、內(nèi)部程序及組織的創(chuàng)新和提高活動進行評估的業(yè)務指標來補充財務衡量指標。平衡計分卡的流程是：以財務、顧客、業(yè)務流程和學習成長這四個領域的企業(yè)戰(zhàn)略和目標為基礎，開發(fā)出包含有關鍵評估指標的公司平衡計分卡，再把這些指標逐層分解、落實到各個部門和每個員工。其核心思想在于：企業(yè)必須通過創(chuàng)新與學習，持續(xù)改善企業(yè)內(nèi)部運作過程，獲得最大化的客戶滿意，才能夠獲得不凡的財務收益。???醫(yī)院建立平衡計分卡，財務維度就是我們以往收入減支出的部分，降低這部分比例，顧客維度可以
7、設計如病人滿意度、門診工作量、投訴、差錯、事故與賠償?shù)确矫娴闹笜耍瑑?nèi)部流程維度可以設計醫(yī)療質(zhì)量、院感質(zhì)量、甲級病歷、護理質(zhì)量、合理用藥、出院病人平均住院日等指標，學習成長維度可以設計科研教學、員工成長等指標。這樣就改變以往單純以收入減支出為全部分配基數(shù)的考核辦法，顧客、內(nèi)部流程和學習成長的維度體現(xiàn)了工作量和工作質(zhì)量的導向。???360度績效評估法是對一般和中層管理人員評估考核應用廣泛的一個方法。它包括直接上級、間接上級、同級、下屬和自己的評估。在360度評估中，不同評估者都從各自的工作角度，考察和評定被評估者，因而評估的結果反映了員工在不同場景、不同
