某通信公司績效案例

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1、某通信公司績效案例某通信器材公司績效考核案例2004-12-0710:05:00來源:中國人力資源沙龍作者:無跟貼5條　　一、項(xiàng)目背景　　B公司是一家通信器材公司，成立于上世紀(jì)70年代末，由國家投資發(fā)起，成立之初隸屬電子工業(yè)部。這家企業(yè)為國內(nèi)通訊行業(yè)提供中間產(chǎn)品，經(jīng)過20年的發(fā)展，下屬有8家分公司，員工1萬人，年銷售額約30億元人民幣，利潤4億元人民幣。在上世紀(jì)90年代中期之前，由于國內(nèi)通訊需求持繼旺盛，作為為通訊行業(yè)提供部件的上游企業(yè)，其產(chǎn)品亦一直供不應(yīng)求，盡管只抓生產(chǎn)，不抓銷售，日子仍過得紅紅火火。2

2、001年后通訊市場(chǎng)供求關(guān)系發(fā)生逆轉(zhuǎn)，B公司的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)不同程度惡化，經(jīng)濟(jì)效益持續(xù)下降，利稅總額從1996年的超過5億人民幣跌至2002年的1.5億左右。公司的經(jīng)營業(yè)績從頂峰跌入底谷，日子開始不好過。公司高層管理者認(rèn)識(shí)到，外部環(huán)境變了，公司卻保持著慣性，在原來的軌道上行進(jìn)。如何恢復(fù)企業(yè)過去的生氣和活力，公司領(lǐng)導(dǎo)希望“堡壘能從內(nèi)部突破”。2003年初，B公司與北森首次合作，對(duì)市場(chǎng)經(jīng)營部門的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化，并進(jìn)行了工作分析、崗位調(diào)整等人力資源的基礎(chǔ)工作。在這個(gè)基礎(chǔ)上，2003年7月，雙方再次合作，重點(diǎn)針對(duì)公

3、司的績效考核體系進(jìn)行再設(shè)計(jì)?！　《?、咨詢分析管理診斷　　北森顧問入駐B公司，通過對(duì)中高層管理人員和業(yè)務(wù)骨干的訪談、問卷調(diào)查以及資料分析對(duì)B公司進(jìn)行人力資源全面的診斷,B公司在績效考核方面反映出許多問題：該公司的考核分為年度考核和月度考核，年度考核的結(jié)果與年底獎(jiǎng)金掛鉤，月度考核與月度工資聯(lián)系。但事實(shí)并不是這樣，公司的考核對(duì)工資、獎(jiǎng)金影響很小，工資分配有大鍋飯傾向，級(jí)別相同，工資收入基本一樣。另外由于公司的計(jì)劃管理不完善，普通員工了解不到公司整體計(jì)劃的信息，只是接受任務(wù)、執(zhí)行任務(wù)，所以缺少對(duì)任務(wù)的認(rèn)識(shí)，工作存

4、在偏離公司整體目標(biāo)的行為不利于公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)（圖1-1）?！　∮捎诳己酥笜?biāo)權(quán)重中，業(yè)績只占40%（圖1-2），而且所有人都一樣，最終的結(jié)果是大家都是遵守紀(jì)律的好員工，但不能推動(dòng)公司目標(biāo)的圓滿實(shí)現(xiàn)，同時(shí)缺少能力、客戶滿意度和跨部門流程等考核指標(biāo)。　　B公司的考核基本各部門獨(dú)立進(jìn)行，人力資源部很少給出控制和指導(dǎo)，缺少整體的考核管理制度和流程，現(xiàn)行的考核制度已經(jīng)幾年沒有調(diào)整，考核結(jié)束沒有考核面談，員工也不知道改進(jìn)的方向　　考核結(jié)束后，缺少考核溝通，同時(shí)，考核結(jié)果只與工資掛鉤，在晉升降級(jí)、培訓(xùn)、問題分析等工作中沒

5、有充分利用，而且考核結(jié)果一般都會(huì)很好，沒有優(yōu)存劣汰的機(jī)制，激勵(lì)作用很小?！　∪?、解決方案　　根據(jù)B公司的實(shí)際情況，整個(gè)考核體系的過程共包括以下三個(gè)階段：建立指標(biāo)體系、建立績效管理流程和體系、系統(tǒng)培訓(xùn)并協(xié)助實(shí)施　　1、根據(jù)B公司考核指標(biāo)不全面、不合理以及權(quán)重不合理的情況，我們?cè)谠O(shè)計(jì)指標(biāo)體系時(shí)，考核緯度從績效、能力、態(tài)度進(jìn)行全面的考慮，在績效緯度方面，全面考慮任務(wù)績效、管理績效和周邊績效（圖2-1），并且根據(jù)不同的考核對(duì)象和考核期間有所側(cè)重。我們先根據(jù)B公司的職位說明書和工作計(jì)劃情況，先設(shè)計(jì)出各崗位的關(guān)鍵績效

6、指標(biāo)（圖2-2）和能力模型，然后與各相關(guān)職位和上級(jí)主管反復(fù)討論，并最終確定指標(biāo)和權(quán)重，整個(gè)指標(biāo)體系包括績效、能力、態(tài)度三個(gè)緯度，月度考核主要以績效考核為主，半年和年度考核綜合考慮三個(gè)方面。同時(shí)不同職位的綜合考核，在績效、能力、態(tài)度三個(gè)方面的權(quán)重也有一定差異，例如營銷部門的績效方面的權(quán)重就比較高；　　2、考核管理制度和流程是考核成功實(shí)施的保障，而B公司的考核管理制度和流程欠缺，根據(jù)這種情況，我們幫助B公司設(shè)計(jì)了包括制定考核方案、指標(biāo)設(shè)計(jì)、考核實(shí)施、面談反饋、考核方案調(diào)整、考核申述等在內(nèi)的績效管理流程和制度，

7、同時(shí)將考核結(jié)果與晉升、降級(jí)掛鉤，實(shí)行強(qiáng)制分布，調(diào)換或淘汰不合格員工，并與B公司的相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行溝通，使之盡量符合B公司的實(shí)際情況，并最終確定；　　3、為了保證考核體系順利實(shí)施，應(yīng)B公司的要求，我們對(duì)B公司的人力資源部管理人員和主管以上管理人員進(jìn)行包括考核體系在內(nèi)的一系列培訓(xùn)，并派出一位經(jīng)驗(yàn)豐富的管理總監(jiān)進(jìn)入B公司，全面協(xié)助B公司進(jìn)行全面推行考核體系。經(jīng)過大約三個(gè)月時(shí)間，考核體系在B順利運(yùn)行，并且B公司人力資源部能力獨(dú)立運(yùn)作，北森撤出管理總監(jiān)。　　四、結(jié)果反饋　　通過本次咨詢工作，項(xiàng)目組提供了切實(shí)可行的考核管

8、理方案，解決了長期困擾我們的指標(biāo)設(shè)計(jì)不合理、考核不成體系、考核激勵(lì)作用不明顯的問題。其實(shí)我們開始很擔(dān)心實(shí)施的問題，你們派出的管理總監(jiān)對(duì)考核體系在我們公司的實(shí)施起到很大作用，這種形式也很好，打消了我們很多顧慮。經(jīng)過將近半年的運(yùn)作，以績效考核為核心的人力資源管理體系真的起到發(fā)動(dòng)機(jī)的作用，科學(xué)設(shè)計(jì)的考核指標(biāo)給了員工一種方向感和壓力，使所有員工的目標(biāo)和公司目標(biāo)保持一致，同時(shí)考核的嚴(yán)格執(zhí)行，又給了員工巨大的激勵(lì)，員工在自己的崗位上充分發(fā)