阿米巴經(jīng)營(yíng)模式探討

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1、阿米巴經(jīng)營(yíng)模式探討(導(dǎo)語(yǔ))阿米巴經(jīng)營(yíng)模式是由稻盛和夫先生獨(dú)創(chuàng)的一套經(jīng)營(yíng)管理模式，正是這套經(jīng)營(yíng)模式讓稻盛和夫赤手空拳在40年間創(chuàng)建了兩家世界500強(qiáng)企業(yè)，并且讓這兩家企業(yè)在數(shù)次全球范圍內(nèi)的毀滅性危機(jī)中都能轉(zhuǎn)危為安，持續(xù)走向成功?！鞍⒚装徒?jīng)營(yíng)”目前已被譽(yù)為“世界上最先進(jìn)、最有效、最人性化、最值得學(xué)習(xí)推廣的經(jīng)營(yíng)管理模式”而廣受推崇。那么，阿米巴經(jīng)營(yíng)模式到底是什么？它的魅力和價(jià)值究竟體現(xiàn)在哪里？本篇文章將為我們做出解讀。?改革開(kāi)放三十年來(lái)，中國(guó)的企業(yè)經(jīng)歷從無(wú)到有、從小到大的過(guò)程，隨著企業(yè)發(fā)展，集團(tuán)化、規(guī)模化已經(jīng)成為中國(guó)企業(yè)的新名詞。從2011年中

2、國(guó)企業(yè)500強(qiáng)發(fā)布的數(shù)據(jù)可以看出，中國(guó)企業(yè)要想進(jìn)入國(guó)內(nèi)500強(qiáng)，門(mén)檻值由2002年銷(xiāo)售額20億變化到了2011年的47.2億，增長(zhǎng)了136%。隨著中國(guó)企業(yè)的規(guī)?；l(fā)展，企業(yè)管理變革成為新的課題，這種管理變革不是原有經(jīng)營(yíng)模式的簡(jiǎn)單疊加，而是一種員工活力的持續(xù)創(chuàng)造。那么如何創(chuàng)造這種活力？華為的任正非提出流程再造、組織變遷，讓聽(tīng)到炮火聲音的人自主決策；海爾張瑞敏提出自主經(jīng)營(yíng)體，人人成為利潤(rùn)的創(chuàng)造者；聯(lián)想的柳傳志提出要把聯(lián)想打造成沒(méi)有家族的家族企業(yè)。這些都是新時(shí)期中國(guó)企業(yè)管理變革的先行者，收到了良好的效果。筆者也是多年的管理咨詢(xún)師，也在一直思考如

3、何將企業(yè)員工形成上下同欲的自主經(jīng)營(yíng)，2011年7月筆者有幸參加了在日本舉行的第19回稻盛塾世界大會(huì)，聆聽(tīng)了日本經(jīng)營(yíng)之圣稻盛和夫關(guān)于京瓷哲學(xué)和阿米巴經(jīng)營(yíng)的分享會(huì)，并實(shí)地考察了日本實(shí)施阿米巴經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，感觸頗深，接下來(lái)我想談?wù)勎覀€(gè)人的一些想法。一、阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的本質(zhì)在中國(guó)經(jīng)常聽(tīng)到企業(yè)家說(shuō)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模小的時(shí)候，企業(yè)家能夠知道企業(yè)每位員工叫什么名字、什么特性，甚至有些員工家里幾口人都知道，企業(yè)管起來(lái)比較簡(jiǎn)單。但是隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模的擴(kuò)大，員工越來(lái)越多，雖然有的企業(yè)家兢兢業(yè)業(yè)，但還是力不從心，對(duì)規(guī)?；钠髽I(yè)管理感到頭疼，覺(jué)得遇到了管理天花板。稻盛

4、和夫初創(chuàng)的京瓷也有類(lèi)似困惑，但是他從非洲的一種阿米巴的變形蟲(chóng)得到啟發(fā)，提出了阿米巴經(jīng)營(yíng)模式。這個(gè)變形蟲(chóng)是一種單細(xì)胞動(dòng)物，具有細(xì)胞分裂繁殖靈活易變等特性。這種阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的本質(zhì)就是將企業(yè)分割成眾多小的組織體（阿米巴），各個(gè)阿米巴獨(dú)立核算、獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，并培養(yǎng)具有經(jīng)營(yíng)意識(shí)的領(lǐng)導(dǎo)人，讓全體員工參與到企業(yè)經(jīng)營(yíng)中，實(shí)行類(lèi)似家庭賬本式管理。二、阿米巴經(jīng)營(yíng)單元的構(gòu)建劃分阿米巴單元是阿米巴經(jīng)營(yíng)的開(kāi)始。企業(yè)進(jìn)行阿米巴劃分的前提條件有三點(diǎn)：第一、要建立企業(yè)內(nèi)部的信任關(guān)系。實(shí)施阿米巴經(jīng)營(yíng)的公司的內(nèi)部信任關(guān)系不僅要體現(xiàn)在企業(yè)家和員工之間，而且還要體現(xiàn)在員工之間，這

5、個(gè)信任是基礎(chǔ)，一旦發(fā)現(xiàn)哪些員工數(shù)據(jù)造假，那么就違背了京瓷哲學(xué)，他們將會(huì)受到嚴(yán)厲懲罰；第二、要培養(yǎng)全體員工的經(jīng)營(yíng)意識(shí)，在京瓷把員工工作稱(chēng)為“員工經(jīng)營(yíng)”，企業(yè)的各項(xiàng)管理制度是按照經(jīng)營(yíng)的理念來(lái)進(jìn)行設(shè)計(jì)的；第三、要保證數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和及時(shí)性，京瓷很多當(dāng)天的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)第二天早上就出來(lái)，而且這些數(shù)據(jù)會(huì)直接讓每個(gè)阿米巴在第一時(shí)間了解。劃分阿米巴經(jīng)營(yíng)單元規(guī)模大小的原則主要是阿米巴必須能獨(dú)立完成任務(wù)，有獨(dú)立的核算組織，同時(shí)，又不能因?yàn)榻M織的拆分影響公司的整體目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。阿米巴劃分的決策權(quán)力在于其直接的上級(jí)管理者，只要管理者認(rèn)為有必要且該團(tuán)體滿(mǎn)足成為阿米巴的

6、條件就可以進(jìn)行劃分。因此，根據(jù)管理者劃分思路的不同，存在多種阿米巴劃分方式。在京瓷公司，有些阿米巴是管理者根據(jù)工序流程進(jìn)行劃分的，有些則根據(jù)團(tuán)隊(duì)成員的協(xié)作和配合進(jìn)行劃分；有些阿米巴只有幾個(gè)人，是被管理者根據(jù)條件細(xì)化的結(jié)果，有些雖然人數(shù)較多，但會(huì)被管理者作為一個(gè)阿米巴。阿米巴經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中，還需要根據(jù)市場(chǎng)動(dòng)態(tài)和運(yùn)行情況對(duì)阿米巴進(jìn)行調(diào)整，可能將原有的一個(gè)阿米巴拆分成多個(gè)阿米巴，或者將多個(gè)阿米巴合并成為一個(gè)阿米巴。阿米巴的調(diào)整決定一般是管理者根據(jù)單位時(shí)間核算表的結(jié)果做出的，得到現(xiàn)場(chǎng)肯定的調(diào)整決定能夠立即付諸實(shí)施。三、阿米巴經(jīng)營(yíng)模式生存土壤——京瓷

7、哲學(xué)經(jīng)營(yíng)企業(yè)最終是經(jīng)營(yíng)人才，經(jīng)營(yíng)人才的核心是經(jīng)營(yíng)人心，當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，員工人數(shù)增加，員工的思想統(tǒng)一是企業(yè)能夠產(chǎn)生合力的基礎(chǔ)。阿米巴經(jīng)營(yíng)模式雖然是將企業(yè)劃分成很多小經(jīng)營(yíng)單元，但是這些小單元不是各自為政，而是有著統(tǒng)一思想的同心力，這個(gè)思想就是“京瓷哲學(xué)”，這也是阿米巴能否成功的根基和土壤，一旦失去京瓷哲學(xué)來(lái)談阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，就像是無(wú)根之木，最終會(huì)死亡的。京瓷哲學(xué)的核心歸結(jié)到“做人何為正確?”，她強(qiáng)調(diào)在“敬天愛(ài)人”的理念下從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，這個(gè)思想是將企業(yè)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)與企業(yè)實(shí)際管理有效融合，她的立意高遠(yuǎn)，視角寬廣，而非某些企業(yè)“自我”的企業(yè)文化，這種哲

8、學(xué)是人類(lèi)社會(huì)長(zhǎng)期形成的倫理觀、道德觀和社會(huì)規(guī)范，經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)時(shí)要無(wú)愧于心，要不被社會(huì)觀念所鄙視，所以很多企業(yè)就直接學(xué)習(xí)京瓷哲學(xué)。為了踐行京瓷哲學(xué)，京瓷有整套的哲學(xué)落地措施，使這種理念在員工的身上血