k-托尼·霍普-業(yè)績?cè)u(píng)估與控制

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1、業(yè)績?cè)u(píng)估與控制托尼·霍普第一講傳統(tǒng)的評(píng)估方法—以職能部門為導(dǎo)向1．什么是傳統(tǒng)的評(píng)估方法目前大多數(shù)公司的績效評(píng)估系統(tǒng)是直接同成本系統(tǒng)相聯(lián)系的，即與直接產(chǎn)出的成本相聯(lián)系，這些成本系統(tǒng)從未考慮到價(jià)值的增值問題。傳統(tǒng)績效評(píng)估的目的是為了計(jì)算和比較諸如銷售報(bào)酬率和資產(chǎn)報(bào)酬率這些事后的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，并比較預(yù)算和實(shí)際工作的差距。大多數(shù)的公司都是按職能部門構(gòu)建的，它的績效評(píng)估系統(tǒng)也是為了反映這一結(jié)構(gòu)的功效。各部門經(jīng)理都有相應(yīng)的預(yù)算，而對(duì)各部門的評(píng)估本質(zhì)上主要取決于部門的分類。如果部門屬于成本中心，它的責(zé)任是控制成本；如果是利潤中心，它就要既對(duì)收益負(fù)責(zé)又

2、對(duì)成本負(fù)責(zé)；如果是投資中心，則要對(duì)其利用的資產(chǎn)的收益負(fù)責(zé)。相應(yīng)的，成本中心的經(jīng)理要盡力降低成本，對(duì)他的評(píng)估也是評(píng)估他這方面的能力；利潤中心的經(jīng)理如果銷售收益高，就算工作優(yōu)秀，而對(duì)于投資中心經(jīng)理則要評(píng)估其創(chuàng)造高投資回報(bào)率的能力。2．傳統(tǒng)評(píng)估方法的缺陷由于傳統(tǒng)工作評(píng)定方法的影響，各部門的經(jīng)理對(duì)于其他職能部門發(fā)生的問題不會(huì)關(guān)心。他們的責(zé)任和他們的興趣都是狹隘的，不會(huì)從自己價(jià)值鏈相關(guān)部位向外延伸得太遠(yuǎn)。公司向外部顧客提供產(chǎn)品和服務(wù)（其實(shí)也包括為內(nèi)部顧客提供內(nèi)部產(chǎn)品或服務(wù)），其活動(dòng)和過程都是跨職能部門的。但由于部門是以成本為中心的，各個(gè)部門經(jīng)

3、理只關(guān)心自己的預(yù)算，這種職能成本目標(biāo)和分級(jí)成本目標(biāo)分離的危險(xiǎn)在于：經(jīng)理們可能會(huì)忽視公司的總目標(biāo)，而公司的總目標(biāo)恰恰是：要用最小化的成本為顧客提供服務(wù)！這種情況之所以存在，是因?yàn)楠?jiǎng)勵(lì)的基礎(chǔ)僅僅是總價(jià)值鏈中的某單一職能部門，而部門內(nèi)成本的大量減少并不意味著公司為客戶提供的最終產(chǎn)品成本的必然減少。很顯然，恰當(dāng)?shù)倪M(jìn)行績效評(píng)估對(duì)公司而言極其重要。第二講評(píng)估應(yīng)遵循的指導(dǎo)性原則當(dāng)前比較多、也比較中肯的批評(píng)是：公司中存在太多的評(píng)估方法，其中絕大多數(shù)是在競爭時(shí)代的早期形成的，這些方法延續(xù)到今天必然會(huì)產(chǎn)生危險(xiǎn)。但是不管選擇哪種方法，有些指導(dǎo)性原則必須遵

4、循。當(dāng)公司戰(zhàn)略發(fā)生變化時(shí)，評(píng)估方法也應(yīng)該相應(yīng)改變?！豆鹕虡I(yè)評(píng)論》上最近刊登的社論指出：20世紀(jì)90年代成功的公司要懂得如何在四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)上進(jìn)行戰(zhàn)略性競爭：公司應(yīng)當(dāng)了解并形成自己的核心競爭力，在必要環(huán)節(jié)上同供應(yīng)商和客戶形成戰(zhàn)略關(guān)系，對(duì)目標(biāo)而言，更重要的是要能縮短他們所有經(jīng)營活動(dòng)的時(shí)間，持續(xù)改進(jìn)其所有的經(jīng)營活動(dòng)。要以使時(shí)間最小化，使經(jīng)營活動(dòng)的改善最大化，來制定出恰當(dāng)?shù)脑u(píng)估方法，如圖1所示。圖1進(jìn)行戰(zhàn)略性競爭的四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)第三講新的評(píng)估環(huán)境對(duì)傳統(tǒng)評(píng)估方法的挑戰(zhàn)20世紀(jì)90年代的績效評(píng)估體系應(yīng)以顧客為起點(diǎn)，而顧客有各種各樣的信息需求，如圖2所示。

5、一方面，公司必須要傾聽客戶的需要，另一方面在組織內(nèi)部，公司也要持續(xù)地減少浪費(fèi)。顧客要求高質(zhì)量、回應(yīng)迅速、高靈活性、及時(shí)送貨，當(dāng)然還有低價(jià)格。為滿足這些要求，公司必須采取行動(dòng)，不斷改進(jìn)工序，使之更快、更靈活，同時(shí)使次品率和價(jià)格更低。員工參與、適時(shí)生產(chǎn)、各種全面質(zhì)量管理的方法都要滿足為這些要求所進(jìn)行的嘗試，但是這些方法卻不穩(wěn)定地建立在基于傳統(tǒng)財(cái)會(huì)的評(píng)估方法之上，而傳統(tǒng)的方法很難體現(xiàn)，甚至根本無法體現(xiàn)車間所產(chǎn)生的增值價(jià)值或顧客接受的價(jià)值。圖220世紀(jì)90年代績效評(píng)估環(huán)境【舉例】某公司采用的一些評(píng)估措施中已經(jīng)確定了業(yè)績中需改進(jìn)的部分，這些評(píng)

6、估措施關(guān)心的是生產(chǎn)周期（指從購入原料起到最終產(chǎn)品完成的生產(chǎn)過程，從60天降為8天），產(chǎn)品質(zhì)量（每百萬2500個(gè)次品降到了每百萬50個(gè)）和成本最小化，主要削減的是處理和檢驗(yàn)成本如下表所示。評(píng)估起止生產(chǎn)周期60天8天產(chǎn)品質(zhì)量2，500/百萬50/百萬處理成本397，000119，000檢測成本795，000150，000但就在這些喜訊報(bào)上來的同時(shí)，現(xiàn)有的管理系統(tǒng)卻給出截然不同的信號(hào)：在第二年年末，現(xiàn)有系統(tǒng)報(bào)告了兩項(xiàng)巨大的差異，一項(xiàng)是直接人工效率下降10%，另一項(xiàng)是管理費(fèi)用補(bǔ)償額減少5%。之所以產(chǎn)生這種矛盾，是由于這兩種評(píng)估方法采用不同的

7、理論基礎(chǔ)。傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)方法注重效率和產(chǎn)量，其標(biāo)準(zhǔn)是：假設(shè)工廠的管理費(fèi)用確實(shí)是“固定的”，即在某一時(shí)期內(nèi)工廠生產(chǎn)了比預(yù)期多的產(chǎn)品，比預(yù)期超額完成的產(chǎn)量會(huì)產(chǎn)生有利的產(chǎn)量評(píng)估，管理費(fèi)用在生產(chǎn)上也會(huì)得到額外補(bǔ)償。效率差異也是同樣道理。直接人工是工廠成本的中心，如果直接人工生產(chǎn)一定量產(chǎn)品耗時(shí)少于預(yù)計(jì)時(shí)間的話，效率就算提高了，反之亦然。產(chǎn)量或效率的差異是標(biāo)準(zhǔn)成本體系的核心。這是多數(shù)公司所采用的控制技術(shù)。人們把標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的產(chǎn)量作為企業(yè)成功的重要標(biāo)準(zhǔn)，而且那時(shí)公司的產(chǎn)品可以全部銷售出去，但這樣的日子早已一去不復(fù)返了。在你試圖滿足顧客對(duì)速度、質(zhì)量和低成本

8、的要求時(shí)，標(biāo)準(zhǔn)成本體系會(huì)堅(jiān)定地說：“你的決定是錯(cuò)誤的?！庇械闹圃焐贪鸭涌旃S內(nèi)部物流運(yùn)轉(zhuǎn)作為主要目的。定單從一臺(tái)機(jī)器傳到另一臺(tái)機(jī)器，雖然批量不大，但卻準(zhǔn)時(shí)地送到每一個(gè)新起點(diǎn)，從而保證物資不用排隊(duì)、小批量，多批次，工序中的工作少，沒有停