業(yè)績評估與控制

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1、http://www.cjzlk.com30萬份文檔免費下載傳統(tǒng)的評估方法——以職能部門為導向111．1．．．什么是傳統(tǒng)的評估方法什么是傳統(tǒng)的評估方法目前大多數(shù)公司的績效評估系統(tǒng)是直接同成本系統(tǒng)相聯(lián)系的，即與直接產(chǎn)出的成本相聯(lián)系，這些成本系統(tǒng)從未考慮到價值的增值問題。傳統(tǒng)績效評估的目的是為了計算和比較諸如銷售報酬率和資產(chǎn)報酬率這些事后的財務數(shù)據(jù)，并比較預算和實際工作的差距。大多數(shù)的公司都是按職能部門構(gòu)建的，它的績效評估系統(tǒng)也是為了反映這一結(jié)構(gòu)的功效。各部門經(jīng)理都有相應的預算，而對各部門的評估本質(zhì)上主要取決于部門的分類。如果部門屬于成本中心，它的責任是控制成本；如果是

2、利潤中心，它就要既對收益負責又對成本負責；如果是投資中心，則要對其利用的資產(chǎn)的收益負責。相應的，成本中心的經(jīng)理要盡力降低成本，對他的評估也是評估他這方面的能力；利潤中心的經(jīng)理如果銷售收益高，就算工作優(yōu)秀，而對于投資中心經(jīng)理則要評估其創(chuàng)造高投資回報率的能力。222．2．．．傳統(tǒng)評估方法的缺陷傳統(tǒng)評估方法的缺陷由于傳統(tǒng)工作評定方法的影響，各部門的經(jīng)理對于其他職能部門發(fā)生的問題不會關(guān)心。他們的責任和他們的興趣都是狹隘的，不會從自己價值鏈相關(guān)部位向外延伸得太遠。公司向外部顧客提供產(chǎn)品和服務（其實也包括為內(nèi)部顧客提供內(nèi)部產(chǎn)品或服務），其活動和過程都是跨職能部門的。但由于部門是

3、以成本為中心的，各個部門經(jīng)理只關(guān)心自己的預算，這種職能成本目標和分級成本目標分離的危險在于：經(jīng)理們可能會忽視公司的總目標，而公司的總目標恰恰是：要用最小化的成本為顧客提供服務！這種情況之所以存在，是因為獎勵的基礎(chǔ)僅僅是總價值鏈中的某單一職能部門，而部門內(nèi)成本的大量減少并不意味著公司為客戶提供的最終產(chǎn)品成本的必然減少。很顯然，恰當?shù)倪M行績效評估對公司而言極其重要。評估應遵循的指導性原則當前比較多、也比較中肯的批評是：公司中存在太多的評估方法，其中絕大多數(shù)是在競爭時代的早期形成的，這些方法延續(xù)到今天必然會產(chǎn)生危險。但是不管選擇哪種方法，有些指導性原則必須遵循。當公司戰(zhàn)略

4、發(fā)生變化時，評估方法也應該相應改變。《哈佛商業(yè)評論》上最近刊登的社論指出：20世紀90年代成功的公司要懂得如何在四個標準上進行戰(zhàn)略性競爭：公司應當了解并形成自己的核心競爭力，在必要環(huán)節(jié)上同供應商和客戶形成戰(zhàn)略關(guān)系，對目標而言，更重要的是要能縮短他們所有經(jīng)營活動的時間，持續(xù)改進其所有的經(jīng)營活動。要以使時間最小化，使經(jīng)營活動的改善最大化，來制定出恰當?shù)脑u估方法，如圖1所示。圖圖圖1圖11進行戰(zhàn)略性競爭的四個標準1進行戰(zhàn)略性競爭的四個標準新的評估環(huán)境對傳統(tǒng)評估方法的挑戰(zhàn)20世紀90年代的績效評估體系應以顧客為起點，而顧客有各種各樣的信息需求，如圖2所示。一方面，公司必須要

5、傾聽客戶的需要，另一方面在組織內(nèi)部，公司也要持續(xù)地減少http://www.cjzlk.com30萬份文檔免費下載http://www.cjzlk.com30萬份文檔免費下載浪費。顧客要求高質(zhì)量、回應迅速、高靈活性、及時送貨，當然還有低價格。為滿足這些要求，公司必須采取行動，不斷改進工序，使之更快、更靈活，同時使次品率和價格更低。員工參與、適時生產(chǎn)、各種全面質(zhì)量管理的方法都要滿足為這些要求所進行的嘗試，但是這些方法卻不穩(wěn)定地建立在基于傳統(tǒng)財會的評估方法之上，而傳統(tǒng)的方法很難體現(xiàn)，甚至根本無法體現(xiàn)車間所產(chǎn)生的增值價值或顧客接受的價值。圖圖圖220圖220220世紀22

6、0世紀909090年代績效評估環(huán)境90年代績效評估環(huán)境【舉例】某公司采用的一些評估措施中已經(jīng)確定了業(yè)績中需改進的部分，這些評估措施關(guān)心的是生產(chǎn)周期（指從購入原料起到最終產(chǎn)品完成的生產(chǎn)過程，從60天降為8天），產(chǎn)品質(zhì)量（每百萬2500個次品降到了每百萬50個）和成本最小化，主要削減的是處理和檢驗成本如下表所示。評估起止生產(chǎn)周期60天8天產(chǎn)品質(zhì)量2，500/百萬50/百萬處理成本397，000119，000檢測成本795，000150，000但就在這些喜訊報上來的同時，現(xiàn)有的管理系統(tǒng)卻給出截然不同的信號：在第二年年末，現(xiàn)有系統(tǒng)報告了兩項巨大的差異，一項是直接人工效率下降

7、10%，另一項是管理費用補償額減少5%。之所以產(chǎn)生這種矛盾，是由于這兩種評估方法采用不同的理論基礎(chǔ)。傳統(tǒng)的會計方法注重效率和產(chǎn)量，其標準是：假設工廠的管理費用確實是“固定的”，即在某一時期內(nèi)工廠生產(chǎn)了比預期多的產(chǎn)品，比預期超額完成的產(chǎn)量會產(chǎn)生有利的產(chǎn)量評估，管理費用在生產(chǎn)上也會得到額外補償。效率差異也是同樣道理。直接人工是工廠成本的中心，如果直接人工生產(chǎn)一定量產(chǎn)品耗時少于預計時間的話，效率就算提高了，反之亦然。產(chǎn)量或效率的差異是標準成本體系的核心。這是多數(shù)公司所采用的控制技術(shù)。人們把標準產(chǎn)品的產(chǎn)量作為企業(yè)成功的重要標準，而且那時公司的產(chǎn)品可以全部銷售出去，但這樣