績效管理軌道——pdca循環(huán)

《績效管理軌道——pdca循環(huán)》由會員上傳分享，免費在線閱讀，更多相關(guān)內(nèi)容在行業(yè)資料-天天文庫。

1、績效管理的軌道——PDCA循環(huán)　　有句俗語，叫做“火車跑得快，全靠車頭帶”，這句話常常用來比喻一個團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者的作用，即在一個團(tuán)隊中，領(lǐng)導(dǎo)者的作用是巨大的，“帶頭大哥”——領(lǐng)導(dǎo)者要英明能干，才能帶出好隊伍，帶領(lǐng)團(tuán)隊不斷走向成功。這句話主要強調(diào)了領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵性作用，但我們也知道，讓火車跑得快的前提除了要有動力強的車頭帶之外，還應(yīng)該有好的鐵軌作為支持，即所鋪設(shè)的枕木要足夠結(jié)實，鋼軌要足夠強壯，能夠耐得住火車高速度的沖擊。我想，與“帶頭大哥”——火車頭相比，鐵軌的作用更為重要，因為如果沒有了鐵軌做支撐，縱使火車頭的動力再強勁，也是無法施展的?！　∮纱?，我就聯(lián)想到了讓我們犯思量的績效

2、管理。那么績效管理的“帶頭大哥”是誰？它的軌道又在哪里？我想，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)可以擔(dān)當(dāng)績效管理“帶頭大哥”的重任，這一點毋庸質(zhì)疑，要想使績效管理發(fā)揮作用，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)必須清晰明確，具備號召力。由于本文探討的是績效管理的“軌道”的問題，對此就不再祥述?；剡^頭來，我們再來談績效管理的“軌道”這個話題，我以為，戴明的PDCA循環(huán)就是績效管理的“軌道”?！　DCA循環(huán)是由美國質(zhì)量管理專家戴明提出來的，所以又稱為“戴明環(huán)”。PDCA的含義是：P（Plan）——計劃，D（Do）——實施，C（Check）——檢查，A（Action）——行動，對總結(jié)檢查的結(jié)果進(jìn)行處理，成功的經(jīng)驗加以肯定

3、并適當(dāng)推廣、標(biāo)準(zhǔn)化，失敗的教訓(xùn)加以總結(jié)，未解決的問題放到下一個PDCA循環(huán)里。以上四個過程不是運行一次就結(jié)束，而是周而復(fù)始地進(jìn)行，一個循環(huán)完了，解決一些問題，未解決的問題進(jìn)入下一個循環(huán)，實現(xiàn)階梯式螺旋上升。PCDA循環(huán)實際上是有效進(jìn)行任何一項工作的合乎邏輯的工作程序，對績效管理尤其適用。　　績效管理的“軌道”——PDCA循環(huán)　　在績效管理上，PDCA循環(huán)的應(yīng)用如圖1所示：　　圖1績效管理PDCA循環(huán)圖　　下面就來具體地闡述一下PDCA循環(huán)如何與績效管理更好地結(jié)合，成為績效管理的“軌道”。　?。ㄒ唬┛冃в媱潱≒）　　績效管理是一項協(xié)作性活動，由工作執(zhí)行者員工和管理者共同承擔(dān)。

4、并且績效管理過程是連續(xù)的過程，而不是在一年內(nèi)只進(jìn)行一兩次的填表“儀式”?？冃в媱澥钦麄€績效管理流程中的第一個環(huán)節(jié)，發(fā)生在新績效期間的開始。制定績效計劃的主要依據(jù)是員工職位說明書和公司戰(zhàn)略目標(biāo)以及年度經(jīng)營計劃。在績效計劃階段，管理者和被管理者之間需要在對被管理者績效的期望問題上達(dá)成共識。在共識的基礎(chǔ)上，被管理者對自己的工作目標(biāo)做出承諾。管理者和被管理者共同的投入和參與是進(jìn)行績效管理的基礎(chǔ)，也就是說績效管理必須由員工和管理者共同參與，才能真正取得好的結(jié)果，獲得成功。對此，管理者必須有一個清醒且堅持的認(rèn)識，否則，績效管理很難得到有效的實施?！　≡诳冃в媱澙铮饕墓ぷ魇菫閱T工指定

5、關(guān)鍵績效指標(biāo)，為此，管理者要重點做好以下幾項工作：　　1、正確解讀企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和年度經(jīng)營計劃并將之分解到部門和相關(guān)員工；　　2、為員工制定職責(zé)明確、權(quán)限清楚、標(biāo)準(zhǔn)確定、描述清楚的職位說明書；　　3、幫助員工制定關(guān)鍵績效指標(biāo)，關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)符合“SMART”原則，即關(guān)鍵績效指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)是：“具體的（S）”、“可度量的（M）”、“可實現(xiàn)的（A）”、“現(xiàn)實的（R）”、“有截止期限的（T）”?！　】冃в媱澋闹芷谝暺髽I(yè)的具體情況而定，如果企業(yè)的基礎(chǔ)管理比較完善，管理者和員工的整體素質(zhì)水平比較高，可以一年制定一次；反之，則要適當(dāng)縮短，最好以一個季度為一個周期。如果績效周期縮短到一個月

6、制定一次，則可能導(dǎo)致管理成本增加，操作性減弱?！　≡诳冃в媱濍A段，管理者所扮演的角色是績效合作伙伴的角色，即管理者必須通過有效的溝通，與下屬員工在績效目標(biāo)上達(dá)成一致，而不是簡單地分派任務(wù)、下達(dá)命令。在這里，管理者和員工的利益是一致的，是雙贏的合作關(guān)系，也就是績效合作伙伴的關(guān)系。　　這個階段需要準(zhǔn)備的資料有：1、公司年度經(jīng)營計劃；2、員工職位說明書；3、員工前一績效周期的績效考核表。所使的用工具主要有：“SMART”原則和《員工關(guān)鍵績效指標(biāo)管理卡》。注意，是管理卡而不是考核卡，管理卡與考核卡的區(qū)別在于它把績效考核提升到了績效管理的高度，以過程的管理和控制取代形式化的填表考核，

7、它是管理者進(jìn)行績效管理的基礎(chǔ)文件，在整個績效周期都要用到。所以，將管理卡鎖到文件柜和束之高閣的做法都是錯誤的，在制定完成管理卡后，管理者應(yīng)將其置于案頭隨手可及的地方，以供及時參閱，真正發(fā)揮它的作用?！　。ǘ┛冃贤ㄅc輔導(dǎo)（D）　　關(guān)鍵績效指標(biāo)確定以后，管理者應(yīng)扮演輔導(dǎo)員和教練員的角色，以指導(dǎo)者和幫助者的姿態(tài)與員工保持積極的雙向溝通，幫助員工理清工作思路，授予與工作職責(zé)相當(dāng)?shù)臋?quán)限，提供必要的資源支持，提供恰當(dāng)（針對員工的績效薄弱環(huán)節(jié)）的培訓(xùn)機會，提高員工的技能水平，為員工完成績效目標(biāo)提供各種便利?！　∵@里所指的績效