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《集團管控之多層次財務管控體系(2)》由會員上傳分享，免費在線閱讀，更多相關(guān)內(nèi)容在行業(yè)資料-天天文庫。
1、集團管控之多層次的財務管控體系(2)母子公司財務管控體系的構(gòu)建構(gòu)建財務管控體系,首先要構(gòu)建財務管控系統(tǒng),包括財務人員管控系統(tǒng)、財務制度管控系統(tǒng)、財務目標管控系統(tǒng)和財務信息管控系統(tǒng)等方面;其次要保證管控系統(tǒng)能良好地運行。在實踐中,應為系統(tǒng)運行提供良好的人文環(huán)境和機制環(huán)境。以人為本,把董事會、經(jīng)營者、財務管理者緊密結(jié)合起來,處理好監(jiān)督、經(jīng)營、決策三者之間的關(guān)系;同時,借鑒國外成功的激勵機制,比如股票期權(quán)制與我國目前常用的工資、津貼或獎金形式結(jié)合起來,形成合理的、能促進企業(yè)集團永續(xù)發(fā)展的激勵機制。一、多層次財務管控體系構(gòu)建的原則1、成本效益原則管控的目的是為了提高效益，如果實施
2、管控所花費的成本高于所產(chǎn)生的效益，該項管控就沒有實施的必要。集團財務管控應在把握合法性、重要性原則的同時，要考慮成本效益原則。企業(yè)集團是一個統(tǒng)一的經(jīng)濟整體，各層級公司的財務系統(tǒng)只是集團總系統(tǒng)的子系統(tǒng)或部分，因而，連貫一致的集團總體財務管控系統(tǒng)要求各層級財務系統(tǒng)運行必須順暢，結(jié)構(gòu)必須嚴密和科學，從而實現(xiàn)集團財務管控體系聯(lián)動放大效應性。所謂“聯(lián)動放大效應性”是指，在集團內(nèi)母公司居于核心地位，通過自身的財務管控而調(diào)節(jié)和管控子公司的財務經(jīng)濟活動和生產(chǎn)經(jīng)營活動，而子公司同樣通過自己的財務管控達到對其子公司的管控，從而間接地實現(xiàn)了母公司對孫公司的管控?…，最終，使母公司的調(diào)控作用在各
3、層級都有效，并傳遞到最下層公司。這種財務管控系統(tǒng)延續(xù)傳遞作用效應的過程實質(zhì)上己產(chǎn)生了放大效應的作用，即母公司管控了比自己資本大幾倍、幾十倍或更高的其它資本，起到了資金杠桿作用。2、分級管控原則集團的多層次組織結(jié)構(gòu)特征決定了，在集權(quán)與分權(quán)相互揉和的財務管理體制下，企業(yè)集團財務管理過程通常涉及到四個不同層面上財務主體或財務管理機構(gòu):母公司董事會——集團財務總部——內(nèi)部結(jié)算中心或財務公司——子公司財務部。在設(shè)有中間層的事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)體制的企業(yè)集團里，集團財務總部往往還設(shè)有財務派出機構(gòu)-一事業(yè)部財務部。因而，集團的財務管控系統(tǒng)也應相應地體現(xiàn)出分級管控的特點:一是由決策單元組成的管
4、控體系是梯階結(jié)構(gòu)的，它除最高一層外，每一層上均有若干單元平行地運行;二是各級管控均有相應的各級目標，它們組成了一個目標體系;三是信息處理具有自上而下的優(yōu)先順序，上一級管控的信息是下一級的指令，分級管控的每一級都要吸收一定量信息，各級管控在功能上越獨立，吸收信息就越多，管控的效率也就越高。二、如何構(gòu)建理想的財務管控體系實現(xiàn)有效的財務管控的關(guān)鍵是建立一整套的財務管理體系，那么，最為理想的母子公司財務管控體系式什么樣的呢？簡而言之，最為理想的母子公司財務管控體系是不能管的太死，又不能放的太開，行之有效的管控體系。華彩的研究發(fā)現(xiàn)，伴隨著組織結(jié)構(gòu)集權(quán)化和經(jīng)營專業(yè)化的趨勢，財務管控出
5、現(xiàn)了相應的集中，從而可以最大程度地平衡與利用資源(資金與財務信息)。在多級公司架構(gòu)下，應通過流程改進和IT手段，實現(xiàn)財務管控集中化。集團化財務管控的關(guān)鍵部分就是將戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務計劃和預算管理結(jié)合起來，這也是戰(zhàn)略執(zhí)行和貫徹的最主要手段。在集團性企業(yè)管控中，完善的財務分析和報告體系是實施管控的有效手段，而且是支持集團高層領(lǐng)導進行決策的重要信息依據(jù)。（案例）華潤集團的財務管控體系探索作為一家資產(chǎn)規(guī)模近千億的大企業(yè)，華潤公司經(jīng)半個多世紀的變遷形成了一個業(yè)務多元化的控股架構(gòu)的企業(yè)集團，我們習慣地稱之為多元化控股企業(yè)。多元化經(jīng)營不僅在理論上得不到充分的支持，實踐中的管理運作恐怕還還會
6、面對更多的難題。立足多元化的現(xiàn)實，華潤的做法是確定“集團多元化、利潤中心專業(yè)化”的整體戰(zhàn)略，將眾多子公司按行業(yè)進行資產(chǎn)重組，并劃分為不同的利潤中心，利潤中心屬下再設(shè)立利潤點，同時在扁平化管理架構(gòu)下分別確定業(yè)務戰(zhàn)略，以此確保多元化控股下的專業(yè)化經(jīng)營。在此基礎(chǔ)上，我們利用香港資本市場將利潤中心逐一整合上市，目前已在香港上市6家，占集團絕大部分資產(chǎn)，其他資產(chǎn)也正在整合上市過程之中。隨著利潤中心股權(quán)多元化乃至公眾化，受制于市場管控的約束。控股企業(yè)的組織管控正受到內(nèi)外多方面的沖擊，從而集團總部的傳統(tǒng)管理方式面臨挑戰(zhàn)，或者說“多元化控股企業(yè)怎么管”的問題已經(jīng)成為股權(quán)分散背景下集團母公
7、司面臨的重大問題。為了實現(xiàn)資本收益或股東財富的最大化，控股母公司作為出資人必須對投出資本進行管理。但這種管理既不能干預所出資子公司的經(jīng)營權(quán)。管理權(quán)，又必須充分行使控股權(quán)、監(jiān)督權(quán)，維護出資人的資本權(quán)益。因而，凡是子公司有可能損害或減少資本權(quán)益的行為，都應得到必要的約束，凡是子公司有可能維護或增加資本權(quán)益的行為，都應得到必要的激勵。按照這樣的治理原則，結(jié)合華洞集團作為多元化控股企業(yè)的實際情況，單就財務管理事項，撇開“管人”不說。同時也跳出經(jīng)營者財務或財務經(jīng)理財務的思維定式，從出資人財務的角度來看，以下10方面的組合管理可以算是對控
