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1、集團管控之財務(wù)管控體系母子公司是伴隨著企業(yè)規(guī)模的擴大、競爭的加劇、生產(chǎn)經(jīng)營方式的轉(zhuǎn)變和股份公司制的發(fā)展而出現(xiàn)的。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展和企業(yè)參與國際競爭程度的日益加深，在我國由若干企業(yè)通過資本結(jié)合而形成的母子公司集團已成為一種重要的經(jīng)濟主體。在母子公司財務(wù)管控中，如何界定各階層的責(zé)權(quán)利，選擇什么樣的管控模式，怎樣確保財務(wù)管控職能落地成為重要問題?？鐚哟呜攧?wù)管理職能劃分的基礎(chǔ)——財務(wù)管控模式 在財務(wù)管控過程中，依據(jù)財務(wù)戰(zhàn)略選擇的財務(wù)管控模式是劃分財務(wù)職能，進行財務(wù)職能管控的前提和基礎(chǔ)。因此，本章在講述財務(wù)職能管控之前，首先介紹財務(wù)管控模式。一、從集權(quán)到分權(quán)的三大財務(wù)管控模式 總部對下屬
2、企業(yè)的管控模式，按總部的集、分權(quán)程度不同而劃分成“操作管控型”、“戰(zhàn)略管控型”和“財務(wù)管控型”三種管控模式。不同的母子公司管控模式?jīng)Q定了不同的財務(wù)管控方式。但不論采取何種管控模式，集團對財務(wù)的管理與控制都是其最為核心的內(nèi)容。母子公司財務(wù)管控模式是明確集團各財務(wù)層級的財務(wù)權(quán)限、責(zé)任和利益的制度，其核心問題是如何配置集團各個層級的財務(wù)管控權(quán)限，其中又以分配母子公司之間的財權(quán)為主要內(nèi)容。母子公司財務(wù)管控模式可分為三種類型：集權(quán)型、分權(quán)型、相融型。這三種類型的財務(wù)模式究竟哪一種更好，不能對此簡單的做出結(jié)論，企業(yè)所處的環(huán)境不同，它所采用的財務(wù)模式就會不同。1、集權(quán)制 集權(quán)制是指集團的各種財務(wù)
3、決策權(quán)大部分集中于集團母公司，母公司集中管控和管理集團內(nèi)部的經(jīng)營和財務(wù)，并做出相應(yīng)的財務(wù)決策，所有子公司必須嚴(yán)格執(zhí)行集團母公司的決策，各子公司只負責(zé)短期財務(wù)規(guī)劃和日常經(jīng)營管理。其特點是：所有重大財務(wù)決策權(quán)高度集中于母公司，子公司只享有很少的財務(wù)決策權(quán)，其人財物及供產(chǎn)銷統(tǒng)一由母公司管控，子公司的資本籌集、對外投資、增資擴股、重大資產(chǎn)處置、費用開支、內(nèi)部審計、財務(wù)機構(gòu)設(shè)置與財務(wù)經(jīng)理任免等重大財務(wù)事項都由母公司統(tǒng)一管理。子公司的生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)通常由母公司下達，在某種程度上，子公司只相當(dāng)于母公司的一個直屬分廠或分公司，投資功能全部集中于母公司。2、分權(quán)制 分權(quán)制是指子公司相對獨立，母公司僅保
4、留對子公司的重大財務(wù)決策權(quán)或?qū)徟鷻?quán)，并將日常財務(wù)決策權(quán)與管理權(quán)通過分權(quán)設(shè)置或職能分解下放給子公司，子公司只需將一些決策結(jié)果提交母公司備案的管理體制。其特點是：在財權(quán)上，子公司在資本融入及投出和運用、財務(wù)收支費用開支、財務(wù)人員選聘和解聘、職工工資福利及獎金等方面均有充分的決策權(quán)，并根據(jù)市場環(huán)境和公司自身情況做出重大的財務(wù)決策；在管理上，母公司不采用指令性計劃方式來干預(yù)子公司生產(chǎn)經(jīng)營活動，而是以間接管理為主；在業(yè)務(wù)上，鼓勵子公司積極參與競爭，搶占市場份額；在利益上，母公司往往把利益傾向于子公司，以增強其實力。3、統(tǒng)分結(jié)合制 極端的集權(quán)，集團財務(wù)管控機制必然僵化，子公司沒有任何積極性；相
5、反，極端的分權(quán)，必然導(dǎo)致子公司及其經(jīng)營者在失控狀態(tài)下過度追求經(jīng)濟利益，從而侵蝕集團整體利益。事實上，企業(yè)集團由于成員企業(yè)眾多、組織結(jié)構(gòu)層級大、產(chǎn)權(quán)關(guān)系錯綜復(fù)雜，不可能對所有成員企業(yè)一刀切，比較現(xiàn)實的做法是母公司對一些重大的財務(wù)事項決策權(quán)實行集權(quán)管控，而把其它決策權(quán)下放給下屬企業(yè)；對集團核心層企業(yè)實行相對集權(quán)的管控模式，對其它層的企業(yè)實行相對分權(quán)的管控模式。統(tǒng)分結(jié)合制較好地克服了集權(quán)制與分權(quán)制的缺陷，有利于綜合集權(quán)制與分權(quán)制的優(yōu)勢，其關(guān)鍵在于如何恰當(dāng)?shù)匕盐占瘷?quán)與分權(quán)的度。二、通過信息成本和代理成本均衡選擇財務(wù)管控模式 在龐大而復(fù)雜的集團中，決策者一般都面臨著集權(quán)與分權(quán)的選擇以及分權(quán)后
6、如何實施管控的問題。企業(yè)集團究竟應(yīng)采用哪種財務(wù)管控模式，以揚長避短、(續(xù)致信網(wǎng)上一頁內(nèi)容)實現(xiàn)整體價值最大化，由于不同集團存在結(jié)構(gòu)上的差異而不能一概而論。為了使決策收益最大化，高層決策者需要在集團內(nèi)部分割和轉(zhuǎn)讓決策權(quán)。對于高層經(jīng)理來說，他們具有決策權(quán)威，但由于個人知識能力有限，因此掌握決策所必備的知識需要花費很高的信息成本:另一方面，經(jīng)理需要在組織中分割決策權(quán)，以使具體決策中的決策責(zé)任與可利用知識相對應(yīng)，這樣在分割決策權(quán)給代理人時會產(chǎn)生“代理成本”問題—在合作行為中，委托人與代理人利益沖突引起的成本。正因為代理成本不可避免地由于決策權(quán)的委托而產(chǎn)生，因此，集團的高層決策者必須設(shè)計出一個
7、激勵合意行動的管控制度。但是，要構(gòu)建一個促使代理人完全按委托人的意愿行事的激勵和管控體系，通常是不可能做到；而且其設(shè)計和實施的成本也很高。因而，企業(yè)集團在分割財務(wù)決策權(quán)時必須考慮集權(quán)與分權(quán)之間的界限:完全集權(quán)化的集團組織模式會增大信息成本，而完全分權(quán)化的集團組織模式會增大代理成本，因此二者間存在均衡點，在這一點上企業(yè)的總組織成本最小，這一均衡點上的組織結(jié)構(gòu)即為最優(yōu)結(jié)構(gòu)。圖4.4可以為我們提供一條啟發(fā)性的思路，用來考察集團的不同層次特定決策權(quán)分配的權(quán)衡?！ ?/p>
