七匹狼：群狼戰(zhàn)線上

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1、七匹狼：群狼戰(zhàn)線上通過(guò)謹(jǐn)慎控制，小步快跑的渠道布局，七匹狼在電商渠道上消化了庫(kù)存，活出了狼的另一面。如果中國(guó)所有的服裝企業(yè)停業(yè)，僅庫(kù)存量也夠在服裝市場(chǎng)上銷售三年。2012年，此觀點(diǎn)在網(wǎng)絡(luò)上流傳甚廣。這不是危言聳聽(tīng)！2012年，李寧、美邦、凡客等眾多服裝品牌經(jīng)歷了一場(chǎng)高庫(kù)存危機(jī)，42家上市服裝企業(yè)的存貨總量高達(dá)數(shù)百億元，存貨絕大多數(shù)為過(guò)季商品，這導(dǎo)致許多服裝企業(yè)的打折潮和關(guān)店潮興起一時(shí)，甚至還荒唐地催生了以解燃眉之急的庫(kù)存清理公司。而當(dāng)眾多服裝企業(yè)在庫(kù)存危機(jī)里掙扎的時(shí)候，七匹狼早已通過(guò)獨(dú)有的網(wǎng)絡(luò)分銷模式消化了庫(kù)存，活出了狼的另一面。招安扶持如狼一般的敏銳和迅捷，七匹

2、狼早在2008年紡織服裝企業(yè)普陷危機(jī)之際，就已開(kāi)始瞄準(zhǔn)蓬勃興起的電子商務(wù)，并于同年6月在淘寶開(kāi)設(shè)了七匹狼官方旗艦店，試圖在電商渠道開(kāi)辟一塊新的疆土。但是在電商渠道如何系統(tǒng)地進(jìn)行戰(zhàn)略布局，七匹狼當(dāng)時(shí)并無(wú)可行的策略。契機(jī)來(lái)自于2009年。當(dāng)年淘寶開(kāi)創(chuàng)的雙11促銷活動(dòng)大肆鋪開(kāi)，七匹狼也借此沾了網(wǎng)絡(luò)銷售的光，業(yè)績(jī)初見(jiàn)成效。此后，包括七匹狼在內(nèi)的很多品牌旗艦店被（淘寶）邀約：今后要加強(qiáng)直營(yíng)店的功能，并提出了相應(yīng)的運(yùn)營(yíng)策略和指導(dǎo)建議。七匹狼開(kāi)始認(rèn)真思考電商到底該怎么做。這時(shí)候問(wèn)題卻來(lái)了。2010年雙11熱潮再起，又一次帶動(dòng)了品牌商的快速增長(zhǎng)。但與其他品牌商不同的是，七匹狼在網(wǎng)

3、絡(luò)渠道已有參差不齊的分銷店存在，大多是線下經(jīng)銷商銷售尾貨的店鋪，有些已經(jīng)初具規(guī)模，并自發(fā)形成一方市場(chǎng)，這給七匹狼整合網(wǎng)絡(luò)渠道帶來(lái)很大困難，如果不堵住分銷商，對(duì)七匹狼的渠道管控會(huì)構(gòu)成阻力。七匹狼實(shí)業(yè)股份有限公司電子商務(wù)中心總監(jiān)鐘濤對(duì)《中外管理》說(shuō)。一開(kāi)始，七匹狼實(shí)行強(qiáng)硬的打壓政策，禁止分銷商在網(wǎng)上開(kāi)分銷店，期望以此快速拉動(dòng)旗艦店的增長(zhǎng)，但卻事與愿違，就此與分銷商展開(kāi)了一場(chǎng)拉鋸戰(zhàn)。后來(lái)七匹狼發(fā)現(xiàn)一些分銷店通過(guò)自己的努力，實(shí)現(xiàn)了很大的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，便嘗試性地改變策略抓大放小，招安扶持，開(kāi)始重點(diǎn)培養(yǎng)大經(jīng)銷商。七匹狼找來(lái)規(guī)模較大的店主進(jìn)行意愿性約談，誰(shuí)愿合作便給予官方授權(quán)，通過(guò)

4、規(guī)范的經(jīng)銷商管理規(guī)則，將他們培養(yǎng)成為正規(guī)軍，從而更加從容地賣貨。2011年，七匹狼賦予這些分銷商合法身份，得到授權(quán)的分銷商在七匹狼的電商渠道上步入正軌。現(xiàn)在，經(jīng)過(guò)四年的精心梳理，七匹狼的電商渠道體系更像一座金字塔：旗艦店在塔尖，中間是分銷商，而最下層則是專賣店及工廠店。群狼戰(zhàn)術(shù)旗艦店對(duì)于七匹狼電商的意義是信息發(fā)布和品牌推廣，它產(chǎn)生的銷量可能不是最大的，但是其新品的同步、價(jià)格和顧客購(gòu)買體驗(yàn)是高高在上的。而對(duì)于收編來(lái)的分銷商，承擔(dān)更多的分銷量則是他們今后的任務(wù)，七匹狼期待分銷商真正成為電商的主角。被招安扶持的分銷商中，最終有七個(gè)實(shí)力強(qiáng)者脫穎而出，可是他們之間在款式和價(jià)

5、格上仍存在撞車現(xiàn)象，此時(shí)對(duì)貨品的梳理和對(duì)分銷商的管控成為當(dāng)務(wù)之急。為杜絕線上分銷商之間的渠道混戰(zhàn)，七匹狼制定了有序可控的管理規(guī)則：按照用戶族群進(jìn)行品類與款式的差異化區(qū)分，每個(gè)分銷商握有自己擅長(zhǎng)的品類，根據(jù)自己的強(qiáng)項(xiàng)去做諸如新品推廣、尾貨處理、數(shù)據(jù)營(yíng)銷分析等不同業(yè)務(wù)。七個(gè)分銷商一人盯一個(gè)品類，合起來(lái)則如同七匹狼開(kāi)展群狼作戰(zhàn)，但不允許內(nèi)部出現(xiàn)惡性競(jìng)爭(zhēng)。我們把它看做一種群狼戰(zhàn)術(shù)。鐘濤堅(jiān)信，這是一場(chǎng)群策群力的營(yíng)銷戰(zhàn)。不過(guò)，每個(gè)分銷商在銷售過(guò)程中，都會(huì)掌握一個(gè)最優(yōu)的品類。如果誰(shuí)家的褲子賣得好，銷量占到七匹狼褲子整體銷售的30%以上，我們將會(huì)重點(diǎn)扶持這一家，把褲子這個(gè)品類做到

6、最好。鐘濤解釋說(shuō)。七匹狼商品部針對(duì)各分銷商的優(yōu)勢(shì)給予單獨(dú)的扶持，但是唯一遵循的是統(tǒng)一的價(jià)格政策和統(tǒng)一的政策體系。價(jià)格統(tǒng)一對(duì)于分銷商是個(gè)不容妥協(xié)的硬指標(biāo)。但是什么樣的政策才能激活電商渠道的動(dòng)力，從而使分銷商也能越做越大？七匹狼采用兩個(gè)辦法：一是多渠道配制，扶持分銷商向不同的平臺(tái)拓展，增強(qiáng)他們抵抗市場(chǎng)壓力的能力；二是單獨(dú)返點(diǎn)，鼓勵(lì)分銷商將自己有把握的品類全部買斷，并給予他們單獨(dú)的返點(diǎn)，為分銷商降低了成本。小步快跑經(jīng)過(guò)招安扶持和群狼戰(zhàn)術(shù)的渠道布局后，七匹狼的電商之路開(kāi)始漸入佳境，從圈地步入深耕。從2012年開(kāi)始，七匹狼全力按照梳理后的電商渠道體系運(yùn)作，并加大對(duì)分銷商的扶

7、持力度，進(jìn)一步釋放了他們的正能量，銷售業(yè)績(jī)一路突飛猛進(jìn)。目前，在七匹狼的整體銷售中，電商渠道的銷售占比為5%。這叫做謹(jǐn)慎控制，小步快跑。鐘濤欣慰地說(shuō)。對(duì)七匹狼而言，最興奮的果實(shí)則是通過(guò)電商解決了行業(yè)的本質(zhì)問(wèn)題庫(kù)存危機(jī)。在鐘濤看來(lái)，服裝企業(yè)做電商，最務(wù)實(shí)的就是變現(xiàn)庫(kù)存。線下銷售新品，線上處理庫(kù)存的嚴(yán)格界定，沒(méi)能讓七匹狼產(chǎn)生明顯渠道沖突，這使七匹狼的庫(kù)存僅僅在2012年上半年就下降30%以上。電商對(duì)于消化庫(kù)存是一條優(yōu)質(zhì)渠道，它正在驗(yàn)證七匹狼最初的電商邏輯是正確的?，F(xiàn)在，鐘濤更愿意把電商定義為一種生態(tài)。做電商一定要做小族群大市場(chǎng)，永遠(yuǎn)不要做大族群大市場(chǎng)。鐘濤分析說(shuō)。如今

8、，線上用戶