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1、沃爾瑪是如何讓員工賣力工作的? 沃爾瑪?shù)娜诵曰芾?,讓管理者與員工融為一體,共同為公司發(fā)展竭盡全力,這也是它成功的關(guān)鍵?! ∑髽I(yè)能否生存與發(fā)展,說到底,關(guān)鍵在于能否在企業(yè)內(nèi)部形成一股凝聚力,能否充分發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造力。沃爾瑪?shù)娜诵曰芾?,讓管理者與員工融為一體,共同為公司發(fā)展竭盡全力,這也是它成功的關(guān)鍵?! ∥譅柆斒侨绾巫寙T工賣力工作的呢? 員工第二,領(lǐng)導(dǎo)第三 沃爾瑪是全球最大的私人雇主,但公司不把員工當(dāng)作“雇員”來看待,而是視為“合伙人”和“同事”。公司規(guī)定對下屬一律稱“同事”而不稱“雇員”。即使是沃爾瑪?shù)?/p>
2、創(chuàng)始人沃爾頓在稱呼下屬時,也是稱呼“同事”。沃爾瑪各級職員分工明確,但少有歧視現(xiàn)象。領(lǐng)導(dǎo)和員工及顧客之間呈倒金字塔的關(guān)系,顧客放在首位員工居中,領(lǐng)導(dǎo)則置于底層。員工為顧客服務(wù),領(lǐng)導(dǎo)則為員工服務(wù)?!敖佑|顧客的是第一線的員工,而不是坐在辦公室里的官僚”。員工作為直接與顧客接觸的人,其工作質(zhì)量至關(guān)重要。領(lǐng)導(dǎo)的工作就是給予員工足夠的指導(dǎo)、關(guān)心和支援,以讓員工更好地服務(wù)于顧客。在沃爾瑪,所有員工包括總裁佩帶的工牌都注明“我們的同事創(chuàng)造非凡”,除了名字外,沒有任何職務(wù)標(biāo)注。公司內(nèi)部沒有上下級之分,下屬對上司也直呼其名,營造了一種上下
3、平等、隨意親切的氣氛。這讓員工意識到,自己和上司都是公司內(nèi)平等而且重要的一員,只是分工不同而已,從而全心全意地投入工作,為公司也為自己謀求更大利益。 在沃爾瑪,管理者必須以真誠的尊敬和親切對待下屬,不能靠恐嚇和訓(xùn)斥來領(lǐng)導(dǎo)員工。創(chuàng)始人薩姆??沃爾頓認為,好的領(lǐng)導(dǎo)者要在待人和業(yè)務(wù)的所有方面都加入人的因素。如果通過制造恐怖來經(jīng)營,那么員工就會感到緊張,有問題也不敢提出,結(jié)果只會使問題變得更壞;管理者必須了解員工的為人及其家庭,還有他們的困難和希望,尊重和贊賞他們,表現(xiàn)出對他們的關(guān)心,這樣才能幫助他們成長和發(fā)展。薩姆??沃爾頓
4、自己就是一個好表率。美國《華爾街日報》曾報導(dǎo),沃爾頓有一次在凌晨兩點半結(jié)束工作后,途經(jīng)公司的一個發(fā)貨中心時和一些剛從裝卸碼頭上回來的工人聊了一會,事后他為工人改善了沐浴設(shè)施。員工們都深為感動?! ∥譅柆攲T工利益的關(guān)心有一套詳細而具體的實施方案。公司將“員工是合伙人”這一概念具體化為三個互相補充的計劃:利潤分享計劃、員工購股計劃和損耗獎勵計劃。1971年,沃爾瑪開始實施第一個計劃,保證每個在沃爾瑪公司工作了一年以上以及每年至少工作1000個小時的員工都有資格分享公司利潤。沃爾瑪運用一個與利潤增長相關(guān)的公式,把每個夠格的員
5、工的工資按一定百分比放入這個計劃,員工離開公司時可以取走這個份額的現(xiàn)金或相應(yīng)的股票。沃爾瑪還讓員工通過工資扣除的方式,以低于市值15%的價格購買股票,現(xiàn)在,沃爾瑪已有80%以上的員工借助這兩個計劃擁有了沃爾瑪公司的股票。另外,沃爾瑪還對有效控制損耗的分店進行獎勵,使得沃爾瑪?shù)膿p耗率降至零售業(yè)平均水平的一半?! ¢T戶開發(fā):讓員工參與管理 門戶開放是指在任何時間、地點,任何員工都可以口頭或書面形式與管理人員乃至總裁進行溝通,提出自己的建議和關(guān)心的事情,包括投訴受到不公平的待遇,而不必擔(dān)心受到報復(fù)。若他的上司本身即是問題的源
6、頭或員工對答復(fù)不滿意,還可以向公司任何級別的管理層匯報。門戶開放政策保證員工有機會表達他們的意見,對于可行的建議,公司會積極采納并實施。任何管理層人員如有借門戶開放政策實施打擊、報復(fù)行為,都將受到相應(yīng)的紀律處分甚至解雇?! ∥譅柆斉c員工之間的溝通方式不拘一格,從一般面談到公司股東會議乃至衛(wèi)星系統(tǒng)都有。沃爾瑪非常愿意讓所有員工共同掌握公司的業(yè)務(wù)指標(biāo),每一件有關(guān)公司的事都可以公開。任何一家分店,都會公布該店的利潤、進貨、銷售和減價的情況,并且不只是向經(jīng)理及其助理們公布,而且向每個員工包括計時工和兼職雇員公布各種資訊,鼓勵他們
7、爭取更好的成績。沃爾瑪認為員工們了解其業(yè)務(wù)的進展情況是讓他們最大限度地干好其本職工作的重要途徑,它使員工產(chǎn)生責(zé)任感和參與感,意識到自己的工作在公司的重要性,覺得自己得到了公司的尊重和信任,因此,努力爭取更好的成績。 離了職,還是顧客 沃爾瑪給每一位應(yīng)聘人員提供相等的就業(yè)機會,并為每位員工提供良好的工作環(huán)境、完善的薪酬福利計劃和廣闊的人生發(fā)展空間。在一般零售企業(yè),沒有數(shù)年以上工作經(jīng)驗的人很難提升為經(jīng)理,而在沃爾瑪,哪怕是新人經(jīng)過6個月的訓(xùn)練后,如果表現(xiàn)良好,具有管理好員工和商品銷售的潛力,公司就會給予一試身手的機會,如
8、做經(jīng)理助理或去協(xié)助開設(shè)新店等;若干得不錯,就會有機會單獨管理一間分店。事實上,沃爾瑪?shù)慕?jīng)理人員大都產(chǎn)生于公司的管理培訓(xùn)計劃,通過公司內(nèi)部提拔起來的。沃爾瑪還設(shè)立離職面談制度,確保每一位離職員工離職前,有機會與公司管理層坦誠交流和溝通,從而能夠了解到每一位同事離職的真實原因,有利于公司制訂相應(yīng)的人力資源挽留政策,一方面