績效考核分析報告及績效管理工作總結(jié)(分析報告)

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1、績效考核分析報告一、概述為明確合理評價員工的工作成果，充分調(diào)動員工的積極性及創(chuàng)造性，達成持續(xù)改進之目的，人力資源部于3月中旬組織完成了公司2月份的績效考核，本次參與績效考核總?cè)藬?shù)為511人，不包括副經(jīng)理級以上人員及請假員工、未轉(zhuǎn)正員工、非在編員工。全公司詳細考核成績見附件。二、績效成績（一）總體成績：行政部另有清潔工、司機、保安、食堂等42人因考核方式與其他行政人員存在較大差異，相關(guān)數(shù)據(jù)未統(tǒng)計到下表中類型等級人數(shù)考核平均分管理評價平均分備注行政人員A1497　　B5593　C3389　　D1185　　其它3/　未考核無等級研發(fā)中心　2487　　營運中心　23090　　銷售支持　

2、259592　銷售督導/AD　74　95　總計　469人91分94分?。ǘ┏煽兎植?、行政人員（按ABCD等級考核人員）：含總經(jīng)辦、管理中心、財務、信息、品牌中心、技術(shù)部、IE人員（3人）根據(jù)公司績效考核結(jié)果強制分布的要求，四檔的分配比例應該為20%、30%、40%、10%，但從2月份的實際績效考核結(jié)果來看，B檔人數(shù)比例明顯偏高，C檔人數(shù)比例偏低，各部門并未嚴格按照公司的績效管理制度和相關(guān)規(guī)定執(zhí)行。1、研發(fā)人員：設計部人員最高95分最低77分平均87分（23人）其中96分以上0人分布較為平均2、營運人員：含生產(chǎn)、品管、裁床、后道、計控、采購、IE、倉庫、外發(fā)等人員最高100分

3、最低70分平均90分（230人）其中96分以上36人，占比15.6%同質(zhì)化嚴重1、銷售支持人員：營銷中心的培訓、商品、企劃、物流等人員績效考核分：最低85分，最高98分，平均95分（25人），其中96分以上14人，占比56%。管理評價分：最低77分，最高98分，平均92分（25人），其中96分以上8人，占比32%。2、銷售督導/AD人員：含芭蒂娜和卡拉佛的督導、區(qū)長、AD主管、AD，該項僅對管理評價分進行對比最高99分最低86分平均95分（74人）其中96分以上35人，占比47%同質(zhì)化非常嚴重（一）考核結(jié)果分析：1、從以上各部門考核分分布情況來看，考核結(jié)果差異性不大，無法真實反

4、映個人工作之績效,也不能把員工的成績用好壞優(yōu)劣區(qū)分開來，本次考核沒有起到預期的效果。2、各部門考核基本流于形式，應付了事，未能起到真正合理評價員工績效的目的。3、從銷售支持人員考核結(jié)果來看，KPI指標考核得分普遍高于能力態(tài)度指標的得分，這可能說明二個問題：第一，KPI指標設置不合理，指標值缺乏挑戰(zhàn)性，大部分員工可以很輕松獲得91分以上；第二，各部門考核者對于KPI考核表的評分，沒有真正按KPI考核標準進行評分。4、成績分布及結(jié)構(gòu)分析分布比例行政人員研發(fā)中心營運中心銷售支持銷售督導/AD考核分評價分91分以上59%46%57%92%68%81%86-90分28%21%24%4%1

5、6%16%85分以下10%33%19%　12%　其它3%　　4%4%3%從上表可看出，各中心/部門在評分中，各部門之間的等級評分比例是不合理的，公司的績效考核體系亟需引入考核糾偏機制，盡可能地避免評分偏差和保證各中心/部門間的評分趨于整體平衡，保障績效考核的公正、公平性。一、問題與建議（一）指標體系問題：1、績效考核中的部分考核指標不夠細化或重點不夠突出，沒有充分結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營目標任務，結(jié)果性指標過少，過程性指標過多，不能有效的支撐公司的經(jīng)營發(fā)展計劃。2、有些崗位的考核指標未能完全反應員工的關(guān)鍵績效行為，不能完全真實反映員工績效成績，致使員工的考核結(jié)果跟員工的真實績效不匹配。3、

6、指標體系中存在過多的定性指標，考核時對定性指標并未能有效區(qū)別，對于態(tài)度、責任意識、行為規(guī)范、合作精神的評價，滿分和高分比比皆是，根本達不到預期的目的，也失去了設置相關(guān)指標的意義。4、各中心、部門的考核方式和指標體系各不相同，各職位考核指標數(shù)目不一，導致指標權(quán)重設置不合理，表現(xiàn)在同一指標，相近職位權(quán)重不一、上下級職位相同指標權(quán)重不一，最后在客觀上導致評分偏差評分標準不一。建議：1、重新梳理各部門崗位的績效標準，建立以KPI為導向的績效體系，各崗位的指標充分結(jié)合公司的經(jīng)營發(fā)展計劃，注重結(jié)果性考核，減少過程性的考核，同時充分考慮各項指標之間的邏輯順序和關(guān)聯(lián)度。2、對于指標的訂立，真正

7、做到按制度流程去實施，在部門考核KPI指標確認的前提下，再分解到部門各崗位，各崗位KPI選擇、目標值的確定、權(quán)重設置、考核標準制定等應與員工充分溝通協(xié)商并簽字確認，若非特殊情況，考核項目和指標值在考核周期內(nèi)不做改動。在這里強調(diào)員工的參與溝通，其實是一種承諾，有了承諾，員工自然會有較多的投入也較能客觀地接受考核的結(jié)果，減少考核者的壓力，還能轉(zhuǎn)變以往考核指標是強制監(jiān)督和督促員工的不良觀念，同時也保證考核的嚴謹性。3、加大定量指標的考核力度，減少定性指標，針對生產(chǎn)、營銷等崗位可以取消定性指標的考核