仁達(dá)方略集團(tuán)管控項(xiàng)目建議書

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1、××集團(tuán)管理咨詢項(xiàng)目建議書2008年1月知識(shí)產(chǎn)權(quán)條款本項(xiàng)目建議書受××集團(tuán)委托編制。××集團(tuán)同意不向××集團(tuán)現(xiàn)任職員之外的任何人展示、閱讀或傳遞由北京仁達(dá)方略管理咨詢有限公司（以下簡(jiǎn)稱“仁達(dá)方略”）提供的與此項(xiàng)目相關(guān)的資料。在××集團(tuán)和仁達(dá)方略簽署正式協(xié)議以前，本項(xiàng)目建議書的知識(shí)產(chǎn)權(quán)歸仁達(dá)方略所有，項(xiàng)目建議書中的內(nèi)容不能由××集團(tuán)向任何第三方透露。如果決定不進(jìn)行本項(xiàng)目或者選擇另外的專業(yè)服務(wù)公司，××集團(tuán)應(yīng)將本項(xiàng)目建議書歸還仁達(dá)方略，并保證沒有留存本項(xiàng)目建議書的復(fù)印件。在閱讀本建議書前，請(qǐng)確認(rèn)已理解并認(rèn)可此知識(shí)產(chǎn)權(quán)條款重要說明仁達(dá)方略非常榮幸能為××集團(tuán)提交

2、此建議書。本項(xiàng)目建議書系仁達(dá)方略與××集團(tuán)有關(guān)人員就××集團(tuán)溝通項(xiàng)目需求信息后撰寫的，它基于仁達(dá)方略對(duì)行業(yè)的理解和對(duì)××集團(tuán)的初步認(rèn)識(shí)，著重闡述了仁達(dá)方略對(duì)××集團(tuán)進(jìn)行集團(tuán)管理咨詢服務(wù)的整體思路及初步建議。由于并未與××集團(tuán)整體做深入的接觸，因此建議書對(duì)××集團(tuán)由外及內(nèi)的審視所依據(jù)的資料是不完整和不充分的，不可避免地會(huì)引入一些推測(cè)和假定，因此本報(bào)告不代表對(duì)××集團(tuán)的結(jié)論性診斷和真實(shí)建議。仁達(dá)方略將會(huì)在項(xiàng)目開始后進(jìn)行深入的內(nèi)部調(diào)研，從而有可能產(chǎn)生與本項(xiàng)目建議書中內(nèi)容不同的結(jié)論。仁達(dá)方略期待能與××集團(tuán)對(duì)本咨詢項(xiàng)目進(jìn)行更深入的討論，并最終確認(rèn)本項(xiàng)目建議書。目錄

3、第一部分：對(duì)××集團(tuán)項(xiàng)目需求的理解與初步判斷第二部分：本次項(xiàng)目總思路第三部分：本次項(xiàng)目操作流程、成果第四部分：仁達(dá)方略服務(wù)承諾附錄：1、專家團(tuán)隊(duì)與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)2、仁達(dá)方略公司介紹目錄第一部分：對(duì)××集團(tuán)項(xiàng)目需求的理解與初步判斷第二部分：本次項(xiàng)目總思路第三部分：本次項(xiàng)目操作流程、成果第四部分：仁達(dá)方略服務(wù)承諾附錄：1、專家團(tuán)隊(duì)與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)2、仁達(dá)方略公司介紹戰(zhàn)略流程結(jié)構(gòu)權(quán)限責(zé)任戰(zhàn)略性人力資源管理企業(yè)文化企業(yè)文化生產(chǎn)營(yíng)銷組織和機(jī)制變革總模型所有的組織變革，無論是集團(tuán)管控、人力資源、企業(yè)文化、還是流程優(yōu)化等等，都必須以實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn)，并為戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)服務(wù)。企業(yè)應(yīng)該在

4、確認(rèn)自身戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上，對(duì)集團(tuán)管控模式、人力資源、管理流程、責(zé)權(quán)體系四個(gè)要素進(jìn)行整合，才能全面提升管理水平。這也是仁達(dá)方略對(duì)組織與機(jī)制變革的總體解決模型。集團(tuán)管控解決的核心問題集團(tuán)管控的四個(gè)核心問題選擇何種組織模式？如何設(shè)計(jì)組織架構(gòu)？如何規(guī)范責(zé)權(quán)體系和核心管理流程？如何進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)？核心問題一核心問題二核心問題三核心問題四組織變革解決思路集團(tuán)管控是一個(gè)宏觀性的管理議題，需要解決四個(gè)核心問題，這些問題的解決必然會(huì)帶來組織的變革，由此形成仁達(dá)方略集團(tuán)管控總模型。項(xiàng)目總思路集團(tuán)管控模式選擇組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)責(zé)權(quán)體系核心管理流程集團(tuán)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系決定作用支撐作用集團(tuán)戰(zhàn)略

5、通過溝通，在項(xiàng)目組準(zhǔn)確把握××集團(tuán)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，就集團(tuán)的使命與愿景進(jìn)行研討，并提煉集團(tuán)的核心價(jià)值觀，形成對(duì)集團(tuán)管理工作的基本指導(dǎo)原則。通過集團(tuán)管控模式選擇，開展集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與完善工作，同時(shí)明確部門職責(zé)，完善必要的管理制度。在集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)確定的基礎(chǔ)上，梳理、完善集團(tuán)組織層面的核心管理流程，完善集團(tuán)與下屬二級(jí)企業(yè)之間的責(zé)權(quán)體系，形成科學(xué)合理的管理層次與管理界面，明確各自的責(zé)任與權(quán)力。在集團(tuán)總部與下屬二級(jí)企業(yè)管理界面清晰、責(zé)權(quán)明確的基礎(chǔ)上，制定集團(tuán)對(duì)下屬二級(jí)企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系，保證集團(tuán)能夠?qū)ο聦俣?jí)企業(yè)進(jìn)行科學(xué)、公正的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)?？v觀國(guó)內(nèi)外大型企業(yè)集團(tuán)

6、研究與實(shí)踐，成功的變革需要戰(zhàn)略、組織、人力資源三個(gè)方面因素的影響，這對(duì)××集團(tuán)有重要啟示組織管控模式公司應(yīng)采取何種管控模式？機(jī)構(gòu)應(yīng)如何設(shè)置、關(guān)鍵部門的職責(zé)和相互之間界面如何設(shè)置？哪些管理、業(yè)務(wù)流程對(duì)集團(tuán)公司至關(guān)重要？國(guó)內(nèi)外相關(guān)優(yōu)秀企業(yè)在各關(guān)鍵管理、業(yè)務(wù)流程上的最佳作法如何？如何優(yōu)化這些關(guān)鍵的管理、業(yè)務(wù)流程？在管理、業(yè)務(wù)流程中如何高效科學(xué)地劃分各節(jié)點(diǎn)的責(zé)權(quán)管理，并符合集團(tuán)特點(diǎn)？人力資源如何設(shè)置職位？關(guān)鍵職位的職責(zé)和責(zé)權(quán)如何設(shè)置？如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效分解和實(shí)現(xiàn)？如何建立以能力發(fā)展為目的的績(jī)效管理平臺(tái)？健全和豐富激勵(lì)手段，從薪酬、培訓(xùn)、員工發(fā)展等各方面進(jìn)行

7、機(jī)制深化？戰(zhàn)略國(guó)際優(yōu)秀企業(yè)采用了哪些成功的戰(zhàn)略模式？其中，哪些戰(zhàn)略模式或戰(zhàn)略模式的某些方面可運(yùn)用于××集團(tuán)？××集團(tuán)應(yīng)如何有計(jì)劃、分步驟的實(shí)施適合自身特點(diǎn)的戰(zhàn)略實(shí)證啟示在實(shí)踐中，國(guó)內(nèi)外許多優(yōu)秀的大型集團(tuán)企業(yè)都是通過有目的的組織模式設(shè)計(jì)來保證實(shí)施明確的發(fā)展戰(zhàn)略,從而創(chuàng)造顯著的管理價(jià)值和卓越業(yè)績(jī)。仁達(dá)方略認(rèn)為集團(tuán)管控應(yīng)通過系統(tǒng)而嚴(yán)謹(jǐn)?shù)募瘓F(tuán)組織設(shè)計(jì)，分步驟、有重點(diǎn)的逐步推進(jìn)組織結(jié)構(gòu)的變革和調(diào)整。一方面依據(jù)仁達(dá)方略對(duì)大型企業(yè)集團(tuán)組織管控模式的研究和實(shí)踐，另一方面考慮到集團(tuán)組織管控模式設(shè)計(jì)影響范圍較大、涉及面較廣、工作量繁雜，因此我們通常通過五個(gè)方面工作的有序展開，

8、分步驟、有重點(diǎn)的逐步推進(jìn)和細(xì)化整個(gè)項(xiàng)目，從而實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)的組織變革與調(diào)