積極探索創(chuàng)新施工項目管理改革新模式

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1、----------專業(yè)最好文檔，專業(yè)為你服務(wù)，急你所急，供你所需-------------文檔下載最佳的地方積極探索創(chuàng)新施工項目管理改革的新模式公司簡介一、實施項目管理改革的背景二、項目管理改革的內(nèi)涵和主要做法三、實施項目管理改革的效果工程項目是企業(yè)的成本中心,是企業(yè)經(jīng)濟效益和社會效益的源泉。項目成本管理水平的高低,直接決定著項目經(jīng)濟效益高低.加強施工項目的規(guī)范管理，最大限度地提高施工項目的綜合效益，促進施工項目管理的科學(xué)化和規(guī)范化，是當(dāng)前面臨的首要課題,是施工企業(yè)追求的共同目標(biāo).目前，公司在

2、新舊管理模式的轉(zhuǎn)軌變形中，尚存在著一些不盡完善之處。如何從根本上解決這一問題，是當(dāng)前乃至今后一段時期在管理過程中探索的重點。本文就如何加強項目成本的管理和控制,談?wù)勛约旱捏w會和認(rèn)識。　　一、原項目管理體制　　隨著車間式管理模式的推行，新舊管理模式更替過程中，所實行“總公司----建設(shè)公司---項目工程處”的三級管理模式，隨著工程項目的增多，管理幅度進一步拓寬，管理職能交叉，管理深度及難度隨之加大，對管理人員的管理能力、綜合素質(zhì)要求更高，這些因素----------專業(yè)最好文檔，專業(yè)為你服務(wù)，急你

3、所急，供你所需-------------文檔下載最佳的地方----------專業(yè)最好文檔，專業(yè)為你服務(wù)，急你所急，供你所需-------------文檔下載最佳的地方制約了項目管理工作的規(guī)范運作，加上項目成本核算的界定模糊和管理滯后，項目工程處人員缺乏責(zé)任感和危機感，工作能動性差，極易造成項目利潤流失，形成各工程處“全面虧損”的局面?！　　《?、“大項目工程處”的性質(zhì)和管理模式按照國標(biāo)（GB/T50326-2001）〈建設(shè)工程項目管理規(guī)范〉，項目經(jīng)理部定義為“由項目經(jīng)理在企業(yè)的支持下組建并領(lǐng)導(dǎo)、

4、進行項目管理的組織機構(gòu)”。項目經(jīng)理由總公司公開競聘或選拔產(chǎn)生，項目處及項目經(jīng)理對公司負(fù)責(zé)。項目經(jīng)理由公司下達“項目目標(biāo)管理責(zé)任書”。項目部在公司授權(quán)范圍內(nèi)，對所承接項目的成本核算以及工程質(zhì)量、安全、進度、文明施工等負(fù)全部的責(zé)任。一是人事管理問題。項目處班子及成員由項目經(jīng)理提名，總公司人事部門審批，項目經(jīng)理可以在公司內(nèi)部人才市場自行選聘所需的各類經(jīng)濟技術(shù)人員，并與其簽訂聘用責(zé)任書；項目經(jīng)理有權(quán)對項目部成員的工作情況進行考核、獎懲，對聘用期間不能勝任工作的，可依據(jù)聘用責(zé)任書的有關(guān)約定予以解聘?！　《?/p>

5、是施工作業(yè)隊伍選擇問題。項目部承接施工項目后，可以通過內(nèi)部勞務(wù)公司，按照公司指導(dǎo)價格進行協(xié)商擇優(yōu)自主選擇作業(yè)隊伍。作業(yè)隊伍選定后，必須先簽訂----------專業(yè)最好文檔，專業(yè)為你服務(wù)，急你所急，供你所需-------------文檔下載最佳的地方----------專業(yè)最好文檔，專業(yè)為你服務(wù)，急你所急，供你所需-------------文檔下載最佳的地方用工協(xié)議，后進場施工。在施工過程中，對不能滿足項目要求的，項目部有權(quán)依據(jù)有關(guān)約定予以清退?！　∪琼椖抠Y金管理問題。按照高度集中、統(tǒng)籌使用的

6、原則，由總公司進行統(tǒng)籌安排平衡，確保人工費發(fā)放到位。四是項目經(jīng)營組織管理問題。在公司授權(quán)范圍內(nèi)，項目處有權(quán)與業(yè)主及有關(guān)單位部門洽談施工合同及設(shè)計變更、工期順延、工程索賠等相關(guān)事宜；按照《項目目標(biāo)管理責(zé)任書》的要求，項目處擁有承建項目的施工生產(chǎn)指揮權(quán)、技術(shù)質(zhì)量管理權(quán)、施工進度控制權(quán)等權(quán)利和加強項目成本核算的義務(wù)；項目處有權(quán)自主決定完成各項承包指標(biāo)后施工項目責(zé)任成本節(jié)余的分配和本項目部成員的薪酬及獎勵辦法。　根據(jù)上述情況，總公司于2007-2008年先后出臺了《總公司項目管理改革方案》《總公司項目主

7、要負(fù)責(zé)人招聘暫行辦法》、《總公司項目管理實施細(xì)則》、《總公司項目物資采購供應(yīng)管理辦法》等一系列項目管理配套的改革制度，有效推行大目工程處項目管理模式，有效地避免了項目管理權(quán)限的過度集中、一包代管和資源配置不合理的現(xiàn)象，保證公司對工程項目進行有效監(jiān)控，極大地調(diào)動項目管理人員的工作積極性，使之真正成為了“以項目經(jīng)理為核心，以施工項目為核算對象，以項目目標(biāo)管理責(zé)任書為依據(jù)，以創(chuàng)建優(yōu)質(zhì)高效工程為目標(biāo)，集施工生產(chǎn)和經(jīng)營管理于一體的責(zé)任成本核算主體。----------專業(yè)最好文檔，專業(yè)為你服務(wù)，急你所急，

8、供你所需-------------文檔下載最佳的地方----------專業(yè)最好文檔，專業(yè)為你服務(wù)，急你所急，供你所需-------------文檔下載最佳的地方　　三、圍繞“大項目工程處”管理模式采取的改革措施?！　橥七M“大項目工程處管理模式”的有效施行，總公司圍繞項目管理改革方案，大力推行一系列相關(guān)的配套改革措施，概括起來就是“二個市場、一個中心、一個考核”?！　　岸€市場”。即一是“人才市場”。結(jié)合項目工程處過多，點多面廣的現(xiàn)狀，加上人員和施工任務(wù)的不平衡性，造成了工程技術(shù)管理人員忙閑不