華為組織變革的認知和啟示

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1、華為組織變革的認知和啟示：華為為什么不設事業(yè)部制？華為的兩大利潤中心責任體系，并沒有出現(xiàn)西方管理控制理論斷言的責任不清和推卸責任問題，反而促進了兩大利潤中心體系的合作。一、華為組織結(jié)構(gòu)的演變1、華為為什么不設事業(yè)部制有一家國際咨詢公司曾經(jīng)給華為出過一個方案：按產(chǎn)品線實行功能封閉的運作。華為支付了顧問費，但這家咨詢公司顧問撤走了以后，這個方案基本上被擱置起來了，沒有實行。任總不贊成在華為整個體系里設置事業(yè)部，因為華為的客戶是集中的，技術(shù)是共享性很強的，所以要設置事業(yè)部，按研產(chǎn)銷劃開以后，就等于把客

2、戶資源割裂了，把研發(fā)的技術(shù)體系割裂了，這樣華為的優(yōu)勢就沒有了。對外方面，如果多個事業(yè)部面向同樣的客戶比如跨國運營商和國內(nèi)運營商銷售，客戶會問：誰代表華為呢?另外，客戶要的是解決方案，誰給客戶提供全面的解決方案呢?如果在事業(yè)部制下，移動只提供無線的方案，固網(wǎng)只提供固網(wǎng)的方案，業(yè)務軟件只提供軟件的方案，誰給客戶提供全面的解決方案呢?因為華為的戰(zhàn)略是聚焦的，所以事業(yè)部制這個體制、這個組織模式在華為的核心業(yè)務領(lǐng)域，是基本上被否定的。2、組織設置就像“擰麻花”按照P·F·德魯克的理論，企業(yè)的業(yè)務單位應盡可

3、能按照利潤中心定位和運作。那么在產(chǎn)品線以及市場的區(qū)域銷售組織對利潤的責權(quán)不對等的情況下，怎么運作利潤中心呢?這就成為華為組織機制設計上一個非常大的問題。華為的做法是，把市場體系按照區(qū)域這個主維度來劃分銷售組織，將區(qū)域銷售組織定位成利潤中心，按照利潤中心來核算、來考核、來激勵;把研發(fā)體系按照產(chǎn)品來劃分產(chǎn)品開發(fā)組織，將產(chǎn)品線定位成利潤中心，也是按照利潤中心的方式來核算、來考核、來激勵。通過連帶責任，主要是銷售毛利率、銷售收入和經(jīng)營活動凈現(xiàn)金流，建立起著兩大利潤中心體系經(jīng)營單位的利潤責任。銷售組織分產(chǎn)

4、品的收入、利潤和經(jīng)營活動凈現(xiàn)金流，同時也是產(chǎn)品體系分產(chǎn)品線的收入、利潤和經(jīng)營活動凈現(xiàn)金流;產(chǎn)品線降低成本、快速向市場推出優(yōu)質(zhì)、滿足客戶需求的有競爭力的產(chǎn)品，由此帶來的利潤、收入和現(xiàn)金流增長，同時也是對積極銷售其產(chǎn)品的區(qū)域銷售組織的績效的貢獻。這種連帶的利潤中心責任體系，并沒有出現(xiàn)西方管理控制理論斷言的責任不清和推卸責任問題，反而促進了兩大利潤中心體系的合作和共同將收入、利潤和現(xiàn)金流做大。這兩大利潤中心體系經(jīng)營單位劃分的標準是不一樣的，市場體系是按區(qū)域維度劃分的，研發(fā)體系是按產(chǎn)品維度劃分的，兩者并

5、不一一對應;所以從端到端的整體視角來看，經(jīng)營單位既不是簡單地按產(chǎn)品劃分的，也不是簡單地按區(qū)域或客戶劃分的，但它又同時兼顧了這兩種或多種維度劃分經(jīng)營組織的優(yōu)點，而且，重要的是符合華為公司的市場和技術(shù)實際。當然，這在核算、管理控制和激勵方面會帶來一定的難度，對企業(yè)的內(nèi)部管理提出了更高的要求。對這種組織設置，任總有一個形象的說法，叫做“擰麻花”，就像擰麻花似的擰了一下，從整體上來看是不對稱的，不是產(chǎn)品線一直打通，也不是區(qū)域客戶維度一直打通，而是擰了一下。中間的采購、供應鏈交付，是準利潤中心。這樣的責任

6、中心定位怎么運作?我們舉產(chǎn)品線的例子來簡要說明一下。在產(chǎn)品線這邊，華為在組織上引入了一個叫做產(chǎn)品線運作管理部和公司運作管理辦公室的兩級協(xié)調(diào)組織。這樣，產(chǎn)品線無法直接協(xié)調(diào)和控制的公共平臺資源，包括供應鏈、交付、技術(shù)支援、產(chǎn)品行銷、銷售……這些都提交到公司的運作管理辦公室，由其納入統(tǒng)一計劃來統(tǒng)一協(xié)調(diào)。產(chǎn)品線只要把要求、把資源的需求和計劃，準確地提到公司的運作管理辦公室，由公司運作管理辦公室統(tǒng)一計劃、統(tǒng)一下達、統(tǒng)一考核功能平臺來完成。產(chǎn)品線除了參與公司的運作例會，還跟蹤計劃的執(zhí)行，積極反饋執(zhí)行中的問題

7、，推動這些問題的及時解決?？拷y(tǒng)一計劃、統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一協(xié)調(diào)和統(tǒng)一考核，貫徹了責權(quán)對等、統(tǒng)一指揮的組織原則。這樣一種連帶責任、不對稱銜接的組織體制，很多企業(yè)運作不了或運作不好。我曾經(jīng)在許繼電氣做顧問。嘗試實行過華為這種模式，但運作不起來。非得是研產(chǎn)銷一體化了之后，這個利潤中心的責任才能夠落實。產(chǎn)品線、銷售利潤區(qū)域組織，這兩個分別按利潤中心來運作，但在接口上矛盾重重，互相掣肘，運作不起來。華為為什么能運作?跟華為的文化有很大的關(guān)系，跟文化中的執(zhí)行力有很大的關(guān)系。這里所謂的執(zhí)行力就是設定了基本的架構(gòu)后，

8、組織就要按規(guī)則來運作，如果不按這個規(guī)則運作，就把執(zhí)行者拿下，換一個人來運作。其他企業(yè)一般做不到這一點。所以說一個組織的運作，實際上是由文化和人力資源管理來保證的。3、首創(chuàng)“貢獻毛利”考核利潤中心那么，怎么去考核這些責權(quán)不對等的利潤中心?這就需要在整個核算上將傳統(tǒng)的基于財務損益表的利潤中心核算，轉(zhuǎn)化為一個管理控制的損益表，來進行利潤中心核算。這里關(guān)鍵是責任中心的利潤概念怎么定義和怎么核算。舉例來說，比如制造系統(tǒng)。制造系統(tǒng)的利潤中心是什么概念呢?我們把它定義成制造毛利中心，按照可控性原則，它可控的只