資源描述：
《永和大王的成功之道》由會員上傳分享，免費在線閱讀，更多相關(guān)內(nèi)容在學(xué)術(shù)論文-天天文庫。
1、永和大王的成功之道從1995年12月12日，在上海市長寧區(qū)水城路，誕生了永和大王的第一家餐廳，截止到2004年4月，永和大王已經(jīng)在北京、上海、杭州、武漢、深圳5個城市開業(yè)將近80家直營分店，工作人員總數(shù)超過3000名，成為立足發(fā)揚光大中華美食，并專業(yè)從事中式快餐連鎖經(jīng)營管理的大型餐飲集團(tuán)。永和大王的成功無疑成為各大中式快餐店競相效仿的對象，而它也當(dāng)之無愧地被業(yè)內(nèi)人土稱為賣油條的中國麥當(dāng)勞。套用托爾斯泰一句名言：好的企業(yè)都是相似的，不好的企業(yè)各有其不好之處。即好的企業(yè)在經(jīng)營、管理、企業(yè)文化等各方面都是做得較好的，而
2、不好的企業(yè)往往存在著這樣或那樣做得不足或不好的地方。下面我們就來看一下永和大王在經(jīng)營上的過人之處：差異化的產(chǎn)品上海人不太愛吃包子，典型的上海人會搞不清包子和饅頭的區(qū)別，從這一點上便可見一斑。上海人的傳統(tǒng)早餐一般稱為四大金剛，分別是豆?jié){、油條、大餅、粢飯團(tuán)。而這些東西一般由個體攤販經(jīng)營，在街邊販賣，其衛(wèi)生程度可想而知。小販為了節(jié)約成本，炸油條的油一般都反復(fù)使用，而經(jīng)科學(xué)證明經(jīng)常食用這樣的油炸出的食物對人體的健康極為不利，容易致癌。另外油條中加有明礬，多吃也對人體不宜。而永和大王的產(chǎn)品風(fēng)味獨特、環(huán)境整潔，因此相對于幾
3、十年、上百年來在路邊早點攤上蒙塵的豆?jié){、油條來說，其產(chǎn)品實現(xiàn)了差異化。其用于煎炸類的油都是百分之百的純天然的色拉油，且經(jīng)過一次使用后立即換新油，對于油條的處理，進(jìn)口國外面粉，這樣既加強(qiáng)了油條的松脆度，又減少了明礬的攝入，讓食客食得放心，屹得健康。別人做滿漢全席、做酒席式的中餐，永和只做中式快餐市場；別人每天營業(yè)ll小時，永和每天營業(yè)24小時；別人只開通了外送的業(yè)務(wù)，永和成為國內(nèi)首家網(wǎng)絡(luò)訂餐并外送的餐廳。這些都極大地方便了顧客，也為永和爭取到了那些在寫字樓里忙于工作沒時間下來就餐的上班族，并為那些都市夜歸人吃宵夜找
4、到了好去處。產(chǎn)品要有獨到之處才能給顧客留下深刻印象，特別是食品，屬于一次性消費品，更要追求色、香、味俱全。永和的油條做得要比普通路邊賣的油條長三分之一。在永和大王中每一件容納食物的餐具也都經(jīng)過精心挑選和設(shè)計，使顧客感受到的不僅僅是吃的過程，更是慢慢享受品味美食的過程。高檔的價格在當(dāng)時，上海街頭的油條一般只賣五毛錢，然而永和大王的賣到了2元錢。其他諸如豆?jié){、飯團(tuán)、蔥油餅的價格也貴出了好多倍。除了因為要租用店面、進(jìn)行員工培訓(xùn)、進(jìn)口高品質(zhì)原料需要較多的費用等等固定成本的因素，一開始公司定這樣的價格的初衷就是為了拉開消費
5、層次，走高檔路線，永和大王清楚麥當(dāng)勞、肯德基的目標(biāo)顧客群是二十幾歲以下的青少年和兒童，因此其第一家店在1995年底在上海開張時，便走優(yōu)質(zhì)、衛(wèi)生、高價位之路。把目標(biāo)客戶定位在18歲一45歲之間的中高收入者，從而保持了與洋快餐顧客目標(biāo)群的錯位即不與其正面競爭，而是與其保持一個均衡與互補(bǔ)的狀態(tài)。另外，考慮到整個大環(huán)境，20世紀(jì)90年代中期的上海，居民口袋里有了一些錢，日子也不像八個年代過得那么精打細(xì)算，那么拘謹(jǐn)了，人們追求更為舒適的消費環(huán)境和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。而且上海人喜歡求新、求變，喜歡趕時髦，因此高價位并沒有讓人望而卻步
6、，反而在社會上掀起了一陣小浪潮。真正做到了把永和豆?jié){變成一種時尚的品牌，使人們愿意為此多花錢。這樣既保證了餐廳經(jīng)營的收益，也給今后發(fā)展打下一個良好的基礎(chǔ)，有利于產(chǎn)品組合在長度和深度上的拓展。精明的連鎖永和大王的發(fā)展壯大也不是一直都一帆風(fēng)順的，2001年由于新添直營店，后續(xù)資金難以跟上，到年底公司已虧損5000萬。其實，和其他開連鎖店的公司一樣，永和在公司的初創(chuàng)期一直做的都是燒錢的生意，在連鎖經(jīng)營的規(guī)模效益沒有表現(xiàn)出來之前，是必然虧損的。以麥當(dāng)勞為例，他們在一個城市要開70多家店，才能收支平衡；而大家樂在香港要有3
7、5家，才能收支平衡；至于永和大王，最起碼需要50家店鋪。連鎖店的經(jīng)營，最重要的是有精通管理經(jīng)驗的人才，為此永和還專門請了獵頭公司從同業(yè)人中找高級管理人員。林猷澳說：管理不是一朝一夕能夠大踏步提高的，而管理水平直接決定了將來企業(yè)的經(jīng)營水平。我們看的是長遠(yuǎn)利益。第3頁另外，永和大王總部非常注重加盟者的合約精神。因為一旦一個加盟店不守法，進(jìn)行違規(guī)操作，在食品的配科上出現(xiàn)了問題，致使食物的口味不統(tǒng)一，就會把整個永和大王的牌子做壞掉，使得品牌在消費者心目中的地位下降。跟進(jìn)的門店在日常生活中可以自然地發(fā)現(xiàn)，麥當(dāng)勞的周圍不出二
8、三十米遠(yuǎn)便有一家肯德基的分店，這兩家絕對是屬于對著干的迎頭定位，競爭的火藥味很濃。永和大王也不甘示弱，基本上采取跟進(jìn)策略，你洋快餐開到哪，我中式快餐就跟到哪。永和認(rèn)為既然麥當(dāng)勞和肯德基選定的店址，首先一定是人潮匯聚地，其次畢竟中餐禾口西餐的消費群體不一樣，永和大王和他們之間則又存在著一種互補(bǔ)競爭的關(guān)系。舉例來說在北京西臨中國人民大學(xué)、南靠雙安商場的科學(xué)院南路，南北120米
