基于ｃｍｍ的銀行軟件外包

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1、基于ＣＭＭ的銀行軟件外包[摘要]隨著國民經(jīng)濟的不斷發(fā)展，銀行業(yè)務(wù)與外部企業(yè)的聯(lián)系越來越密切。為了節(jié)約成本，解決人力資源困境，提高核心競爭力，許多銀行把軟件項目逐步由原來的自主開發(fā)轉(zhuǎn)變?yōu)橹苯油獍_發(fā)的方式，銀行本身的技術(shù)人員也逐步由開發(fā)轉(zhuǎn)向項目管理。本文從商業(yè)銀行軟件外包方面的狀況出發(fā)，探討了目前軟件外包弊端產(chǎn)生的原因，分析了CMM和軟件外包之間的聯(lián)系，闡述了構(gòu)建基于CMM的銀行軟件外包方式，包括風險管理計劃、研發(fā)人員培養(yǎng)、外包商選擇與溝通、軟件需求的規(guī)范性、項目進度監(jiān)控、合同管理、系統(tǒng)安全管理等，以真正在風險可控的情況下

2、獲得外包收益?！　關(guān)鍵詞]CMM；商業(yè)銀行；軟件外包　　一、引言基于ＣＭＭ的銀行軟件外包[摘要]隨著國民經(jīng)濟的不斷發(fā)展，銀行業(yè)務(wù)與外部企業(yè)的聯(lián)系越來越密切。為了節(jié)約成本，解決人力資源困境，提高核心競爭力，許多銀行把軟件項目逐步由原來的自主開發(fā)轉(zhuǎn)變?yōu)橹苯油獍_發(fā)的方式，銀行本身的技術(shù)人員也逐步由開發(fā)轉(zhuǎn)向項目管理。本文從商業(yè)銀行軟件外包方面的狀況出發(fā)，探討了目前軟件外包弊端產(chǎn)生的原因，分析了CMM和軟件外包之間的聯(lián)系，闡述了構(gòu)建基于CMM的銀行軟件外包方式，包括風險管理計劃、研發(fā)人員培養(yǎng)、外包商選擇與溝通、軟件需求的規(guī)范性

3、、項目進度監(jiān)控、合同管理、系統(tǒng)安全管理等，以真正在風險可控的情況下獲得外包收益?！　關(guān)鍵詞]CMM；商業(yè)銀行；軟件外包　　一、引言　　隨著我國金融市場的全面開放，銀行業(yè)和剛進入中國的外資銀行要贏得競爭和必要的發(fā)展空間，必須要大力發(fā)展電子銀行業(yè)務(wù)，而電子銀行業(yè)務(wù)對信息技術(shù)及網(wǎng)絡(luò)安全都有著極高要求，自行購買和搭建先進的IT系統(tǒng)，需要銀行一次性投入巨額資金及人力，并承擔高額的后續(xù)維護費用，因此，在以最小成本追求最大收益的商業(yè)規(guī)則下，銀行往往選擇將電子銀行業(yè)務(wù)中的軟件開發(fā)、信息處理、硬件維護等部分或全部外包給更為專業(yè)的第三方公

4、司去做。因此，將非核心業(yè)務(wù)進行外包便成為金融業(yè)提高競爭力的武器和法寶。IT外包將是金融行業(yè)的趨勢，在新的市場劃分之下，銀行需要明確什么是銀行的核心業(yè)務(wù)，非核心業(yè)務(wù)和不影響銀行競爭力的東西要盡可能外包出去，這將會變成一種趨勢。專業(yè)機構(gòu)預測顯示，到2011年，中國銀行業(yè)IT解決方案市場規(guī)模將達到億人民幣，2007-2011年的年復合增長率達到%。而核心銀行系統(tǒng)仍將是整個應(yīng)用解決方案市場中最大的細分市場，2011年將占總體市場的%，規(guī)模超過24億人民幣，中國銀行業(yè)IT外包服務(wù)快速增長的市場契機將會出現(xiàn)?！　《y行軟件外包實際

5、存在的問題　　目前，銀行業(yè)軟件項目外包模式由于缺乏專門部門進行管理，在管理上缺乏規(guī)范性，沒有一套標準的外包管理流程，各個項目都是各自為政，標準不統(tǒng)一，容易造成管理上的混亂。在項目招標、合同管理、項目管理、工程實施、測試以及交付維護等活動中缺乏一套穩(wěn)定、成熟的工作流程，對外包項目的管理缺少有效監(jiān)控和管理，因此在外包項目的進度控制、質(zhì)量控制、成本控制等方面存在較多問題，導致外包項目在投產(chǎn)后項目實際與預期存在較大差距。在外包過程中，暴露出一些比較突出的問題。　　1.對需求了解得不夠充分。無論是銀行還是軟件公司，在項目的初期，經(jīng)

6、常存在需求分析不夠徹底、對項目的理解不夠全面、對開發(fā)過程中的困難估計不足等問題，從而引起對工作量的低估。而銀行方則急于把產(chǎn)品開發(fā)出來或過高地估計了軟件公司的開發(fā)能力，這些都會導致在項目開發(fā)的過程中不斷地補充人員或造成項目的延期?！　?.人員配備的問題，通常銀行的技術(shù)人員相對不足。由于負責項目開發(fā)的是軟件公司，銀行方往往會盡量節(jié)省人力，控制本方技術(shù)人員的參與。如在某銀行與C公司合作的中間業(yè)務(wù)項目中，軟件公司共有7個人，而銀行方的開發(fā)人員只有3個，除了忙于應(yīng)付軟件公司的業(yè)務(wù)支持及本身需求的完善外，根本無暇顧及軟件公司平臺工具

7、的開發(fā)，更不要說真正深入地向他們學習。因此，如果條件允許，銀行方應(yīng)該多安排人員參與，才可能在開發(fā)過程中更多地跟蹤軟件公司的開發(fā)工作，方便未來的二次開發(fā)及維護，即使條件有限，至少也要達到軟件公司人員的70%?！　?.公司開發(fā)人員的流動。就目前來看，這個問題幾乎是不可避免的。一方面軟件公司本身人員的流動性就比較大，而且為了培養(yǎng)人員通常會在項目組中安排一些新人，這些新人業(yè)務(wù)比較生疏，不穩(wěn)定性也較大；另一方面，軟件公司可能同時做多個項目，因此，其人員往往也會經(jīng)常發(fā)生變動，而每次變動都會對項目造成一定影響。筆者從某銀行與某軟件公司

8、的一次合作中發(fā)現(xiàn)，公司參與項目的開發(fā)人員共有12個之多，其實正常情況下只有7個人保持常駐，由此可見公司的人員流動相對來說還是比較大的。與此相反，銀行方則除了因人員不足而增加人員外，相對還是比較穩(wěn)定。因此，在人員流動上銀行方面只有事先做出估計，并在合同上注明，才能在日后的合作中爭取主動。　　4.銀行技術(shù)人員在技術(shù)上準備