強(qiáng)化項目成本管理提高施工企業(yè)效益

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1、強(qiáng)化項目成本管理提高施工企業(yè)效益強(qiáng)化項目成本管理提高施工企業(yè)效益強(qiáng)化項目成本管理提高施工企業(yè)效益強(qiáng)化項目成本管理提高施工企業(yè)效益強(qiáng)化項目成本管理提高施工企業(yè)效益強(qiáng)化項目成本管理提高施工企業(yè)效益強(qiáng)化項目成本管理提高施工企業(yè)效益強(qiáng)化項目成本管理提高施工企業(yè)效益強(qiáng)化項目成本管理提高施工企業(yè)效益工程項目管理是建筑施工參與市場競爭的一個重要途徑與手段，是企業(yè)轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制的基礎(chǔ)和核心，在施工企業(yè)中推廣已取得明顯的和效益。工程項目管理是對工程建設(shè)全過程的管理，它包括從質(zhì)量管理、工期管理。安全管理、成本管理到合同管理、信息管理、組織協(xié)調(diào)等方面的管理，而成本管

2、理體現(xiàn)在工程項目管理的全過程，成本項目收入占工程造價的80％以上，成本管理在施工企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理中的位置重要性無可置疑。施工企業(yè)在推行項目經(jīng)濟(jì)承包過程中，只有以工程項目成本為中心，加強(qiáng)項目成本管理，才能提高經(jīng)濟(jì)效益。　　　　工程項目成本管理是以工程項目為對象，以價值的形式，通過預(yù)測、計劃、控制、核算、和考核，運用一系列專門，對工程項目生產(chǎn)活動進(jìn)行指導(dǎo)、協(xié)調(diào)、監(jiān)督和控制的一種經(jīng)濟(jì)管理活動。其目的是在預(yù)定的時間、預(yù)定的質(zhì)量前提下，通過不斷改善項目管理工作，充分采用經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、組織措施和挖掘降低成本的潛力，以盡可能少的耗費，實現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)成本。本文就施

3、工企業(yè)項目成本管理特點現(xiàn)狀和措施談一些淺顯的看法?！　　　∫弧⑹┕て髽I(yè)項目成本管理的特點　　　　1．項目成本管理的對象具有單一性。施工企業(yè)的產(chǎn)品與其他企業(yè)的產(chǎn)品截然不同，工程項目成本管理的對象是工程項目，它既可以是一個建設(shè)項目、一個單項工程，也可以是一個單位工程。雖然成本管理方法可以通用，但具體實施起來卻各有不同，不能套用，只能因項目而宜?！　　　?．項目成本管理的工作具有一次性。工程項目具有一次性特點，一個工程項目從基礎(chǔ)施工、主體封頂?shù)窖b修竣工，循序漸進(jìn)設(shè)有重復(fù)，這要求項目成本管理工作要同步前進(jìn)，不能反復(fù)，特別是周期長、投入耗資大的工程項目

4、，如果疏于成本管理，代價是巨大的。這是項目成本管理區(qū)別于其他企業(yè)成本管理的重要特征。　　　　3．項目成本管理在控制上具有超前性。由于工程項目一次性特點，要求項目成本管理只能在不再重復(fù)的過程中進(jìn)行，決定了項目成本管理的超前性。為保證工程項目的必盈不虧，成本管理就必須做到事前管理和事中控制，而不能事后算賬，項目從承包開始，就必須采取“于前預(yù)算、于中核算。邊干邊算”的成本管理辦法，不能“只管干，不管算”。如果在工程項目結(jié)束時再進(jìn)行成本費用核算，必然是“不算不知道，一算嚇一跳”。）　　　　4．項目成本管理系統(tǒng)具有綜合性。在項目成本管理預(yù)測、計劃、控制

5、、核算、分析和考核這六大環(huán)節(jié)性中，只有依靠各部門配合協(xié)作，才能取得良好的效果?！　　　?．項目成本管理范圍具有約束性。工程項目成本管理，只是對工程項目的直接成本和間接成本的管理，從實行“制造成本法”后，并非所有收人都屬于成本管理范疇，如管理費用、財務(wù)費用等就不在此范圍內(nèi)。另外，工程項目成本管理是在施工現(xiàn)場進(jìn)行的，它與施工過程的質(zhì)量、工期等各項管理是同步的，成本范圍還受到施工場所以及管理階段的約束，因此，必須從工程管理的實際出發(fā)，確定成本核算范圍?！　　　《?、項目成本管理工作的現(xiàn)狀　　　　社會主義市場經(jīng)濟(jì)的，工程項目管理被提到了突出的位置。由于

6、成本管理體現(xiàn)在工程項目管理的全過程中，在推行項目承包管理的實踐中，項目成本管理方面仍存在一些比較突出的，具體體現(xiàn)在以下方面：　　　　1．工程項目管理不規(guī)范。這主要表現(xiàn)在三個方面：首先，項目管理不規(guī)范體現(xiàn)在組織機(jī)構(gòu)上，近年來，施工企業(yè)一直都在探索體制改革，時而三級管理（公司、分公司、施工隊），時而二級管理（公司、項目部）。一會兒取消項目部，一會兒保留項目都，有些企業(yè)各種體制并存。實行工程項目管理，帶來了企業(yè)的兩層（管理層與作業(yè)層）分離，由于認(rèn)識上的原因，兩層分離被誤認(rèn)為以工程項目為中心，項目部與企業(yè)分離，過分強(qiáng)調(diào)和夸大項目組的作用，使得項目經(jīng)理

7、擁有生產(chǎn)指揮權(quán)、勞動人事權(quán)、資金調(diào)度權(quán)及材料采購權(quán)等。結(jié)果，由于項目組缺乏約束，各種管理上漏洞百出，出現(xiàn)“一放就亂”的現(xiàn)象；與此相反，一些企業(yè)一度緊縮，加強(qiáng)對項目的調(diào)控，結(jié)果項目組缺乏相應(yīng)的權(quán)力而又擔(dān)負(fù)著企業(yè)在項目上對業(yè)主的履約責(zé)任，項目班子積極性得不到充分的發(fā)揮，工程上不去，出現(xiàn)“一收就死”。這給成本管理工作規(guī)范化、系統(tǒng)化、一體化管理帶來了很大的障礙，難以理順，難以嚴(yán)管。其次，是重產(chǎn)值較成本，成本為本、效益第一的思想尚未真正樹立。項目組一接到工程，僅忙于做開工前物質(zhì)的準(zhǔn)備，購材料、選隊伍、搭臨設(shè)、添資產(chǎn)，沒有認(rèn)真做一下項目的經(jīng)濟(jì)交底工作，制

8、定項目目標(biāo)成本，把成本管理責(zé)任落實到人。成本管理工作唱不了主角，其結(jié)果是風(fēng)風(fēng)火火投標(biāo)，高高興興中標(biāo)，辛辛苦苦施工，實實在在賠錢。第三，大多數(shù)施工企業(yè)對項目組采用承包