直面現(xiàn)實(shí)領(lǐng)導(dǎo)力

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1、直面現(xiàn)實(shí)的領(lǐng)導(dǎo)力當(dāng)戈恩（CarlosGhosn）成為日產(chǎn)汽車公司（NissanMotorCorporation）的總裁時，他不得不讓其管理層和員工共同面對殘酷的事實(shí)—該公司的情況正在快速惡化，但是他們一定要共同扭轉(zhuǎn)這個局面，在公司里沿襲了數(shù)代的日本式企業(yè)管理模式將會遭到徹底的改革。這是傳統(tǒng)主義者最不想聽到的消息。因?yàn)檫@意味著要關(guān)閉很多工廠，進(jìn)行大規(guī)模裁員。而導(dǎo)致該公司瀕臨破產(chǎn)的原因之一，就是其管理層的疏忽行為。他們逃避現(xiàn)實(shí)，不理會公司實(shí)際情況，也不肯弄清楚公司所面臨的競爭威脅的實(shí)質(zhì)。由于把現(xiàn)實(shí)擺在大

2、家面前，戈恩腹背受敵—員工、供應(yīng)商、工會，甚至日本企業(yè)聯(lián)合會都向他提出抗議和批評。沒人愿意承認(rèn)日產(chǎn)的情況如此不堪，也沒人愿意接受戈恩提供的“解藥”。這不是只要肯花錢就能解決的技術(shù)難題。它需要領(lǐng)導(dǎo)力來解決。而戈恩非但勇敢地對整個公司體制提出挑戰(zhàn)，而且還扭轉(zhuǎn)了乾坤。他成功地讓人們接受了現(xiàn)實(shí)、做出必要的犧牲、采取重要的步驟，使病入膏肓的日產(chǎn)起死回生，從2000年虧損56億美元到2004年成為全世界盈利最多的大型汽車制造商。何為真正領(lǐng)導(dǎo)力戈恩的例子很好地解釋了什么是真正的領(lǐng)導(dǎo)力。真正的領(lǐng)導(dǎo)力就是讓員工勇于面

3、對現(xiàn)實(shí)。把目標(biāo)鎖定在真正的進(jìn)展上的領(lǐng)導(dǎo)力，必須拋開解決表面問題的做法、假意的關(guān)心和錯誤的任務(wù)，以員工參與解決真正的問題的程度來衡量領(lǐng)導(dǎo)力成功與否。真正的領(lǐng)導(dǎo)力表現(xiàn)在要求員工調(diào)整他們的價值觀、思維方式和優(yōu)先考慮的問題，來應(yīng)對威脅、接受新的現(xiàn)實(shí)和利用新出現(xiàn)的機(jī)會。員工必須搞清楚企業(yè)現(xiàn)在處于什么樣的特定狀況，才能想出辦法使企業(yè)取得真正的進(jìn)步，而不是短期獲利。真正的領(lǐng)導(dǎo)者會鼓勵員工去克服“適應(yīng)性挑戰(zhàn)”。所謂適應(yīng)性挑戰(zhàn)，指的是即使管理層用了現(xiàn)有的最有效方法，也無法徹底解決和使之平息的問題。一般來說，要找出適應(yīng)

4、性挑戰(zhàn)的解決方案，必須先轉(zhuǎn)變員工的價值觀和思路。例如，至少要轉(zhuǎn)變兩種相互矛盾的價值觀，才能解決公司里出現(xiàn)的預(yù)算危機(jī)。一方面，如果員工轉(zhuǎn)變了價值觀，即使被減薪也仍然感到滿意，那么這個問題就得以解決。另一方面，如果管理層改變價值觀和思路，把公司引向新的、有利可圖的市場，那么這個問題也同樣可以解決。真正的領(lǐng)導(dǎo)者常常要保護(hù)或倡導(dǎo)某些價值觀和做法，同時反對某些阻礙公司發(fā)展的價值觀和做法，即使公司里的某些員工緊緊抱著這些價值觀不放。因此，懂得如何運(yùn)用真正的領(lǐng)導(dǎo)力的人，必須明確辨別出哪些價值觀應(yīng)該提倡和保護(hù)，哪些

5、價值觀應(yīng)該質(zhì)疑和改變。這需要智慧，不是僅靠經(jīng)驗(yàn)或聰明就能做到的。真正的領(lǐng)導(dǎo)者愿意承擔(dān)責(zé)任—對其所在的組織負(fù)責(zé)，也影響帶動其他人負(fù)責(zé)。人們會竭盡全力地避免面對真正的問題，不管是個人還是群體，在遇到由于他們自己的價值觀、習(xí)慣和優(yōu)先考慮的事件而造成困難、復(fù)雜、令人痛苦的問題時，他們總是選擇逃避。因此，真正的領(lǐng)導(dǎo)者的首要責(zé)任就是讓員工自己面對問題百出的現(xiàn)實(shí)情況—不管這種情況多么令人痛苦、多么令人困擾—讓他們自己解決問題。領(lǐng)導(dǎo)力所面對的每一種挑戰(zhàn)都有其特別之處，但還是有六種基本類型會重復(fù)出現(xiàn)。每一種挑戰(zhàn)都會給

6、領(lǐng)導(dǎo)者及其員工帶來一系列特別的問題。以下所列就是這六種挑戰(zhàn)，或者說六種不同現(xiàn)實(shí)難題下所需要的領(lǐng)導(dǎo)力：?積極性的挑戰(zhàn)：公司拒絕面對現(xiàn)實(shí)。?發(fā)展的挑戰(zhàn)：公司缺乏能力或資源。?轉(zhuǎn)變的挑戰(zhàn)：需要改變公司文化才能使員工接受新的現(xiàn)實(shí)。?創(chuàng)新的挑戰(zhàn)：公司必須找出新的做事方法、流程和程序。?保存實(shí)力的挑戰(zhàn)：因?yàn)槊媾R著威脅，公司覺得必須捍衛(wèi)目前的重要資源以及做事的方法。?危機(jī)挑戰(zhàn)：公司面臨著潛在的風(fēng)險。挑戰(zhàn)一：積極性挑戰(zhàn)領(lǐng)導(dǎo)力遭遇的第一項(xiàng)挑戰(zhàn)，就是如何把員工喚醒，讓他們認(rèn)識到問題的存在—這個問題就是：他們總是回避某些

7、現(xiàn)實(shí)、忽視威脅，或者是錯失了一個難得的機(jī)會。讓員工面對這樣的問題，就是一種積極性的挑戰(zhàn)。通常，這樣的問題深植于員工的價值觀和行為之中。他們往往表面上贊成一套，但實(shí)際上做的又是另外一套。所以，領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)就是要喚起人們對于價值觀的矛盾的注意，并且著手介入，解決員工言行不一的問題。假設(shè)你是一位資深的人力資源經(jīng)理，公司正處于高速增長期，很難把所有的部門經(jīng)理召集起來開會，讓他們多關(guān)注一些基本工作，例如教導(dǎo)和開發(fā)員工，以及培養(yǎng)他們自己的領(lǐng)導(dǎo)能力等。于是，中高層經(jīng)理的流失率開始增加，員工開始對上司的管理風(fēng)格和公

8、司文化怨聲載道。于是你認(rèn)為是時候要讓大家醒醒了，雖然這么做自己要擔(dān)風(fēng)險。你的職責(zé)之一就是籌辦年會。在過去，這類場合都只是社交活動，由總裁簡短講幾句話就可以了。但是今年卻不一樣了，在會上，你做了一次非常有感染力的演講，把流失率這個不爭的事實(shí)擺在大家面前。為了確保你的講話有更高的可信度，你邀請了管理大師參與了演講。有些同事看起來不太自在，但他們知道你所說的都是事實(shí)。甚至連總裁也說：“這很重要，我也要好好想想這件事?！边@樣，你就是正確地使用真正的領(lǐng)導(dǎo)力來應(yīng)對積極性挑戰(zhàn)。在面