國有集團(tuán)所屬子公司財(cái)務(wù)管理問題分析及優(yōu)化建議

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1、國有集團(tuán)所屬子公司財(cái)務(wù)管理問題分析及優(yōu)化建議　　　　摘要：國有企業(yè)集團(tuán)在我國不同的經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段中扮演中十分重要的角色。尤其是隨著我國國有企業(yè)公司制改革的深入，國有企業(yè)已經(jīng)逐漸與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)接軌，而不是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中特立獨(dú)行的存在。隨著規(guī)模經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)，國有企業(yè)也走上集團(tuán)化發(fā)展的道路，以此來達(dá)到國企資產(chǎn)最大化利用的目的。大型國有企業(yè)所屬子公司多達(dá)幾十個(gè)，更有甚至其控股公司達(dá)到了上百個(gè)。一旦所屬子公司的財(cái)務(wù)管理出現(xiàn)漏洞也會(huì)對(duì)國有企業(yè)帶來極大的隱患，本文就結(jié)合國有集團(tuán)企業(yè)所屬子公司財(cái)務(wù)管理弊端探究國有集團(tuán)企業(yè)如何優(yōu)

2、化子公司財(cái)務(wù)管理。下載論文網(wǎng)　　關(guān)鍵詞：國有集團(tuán)；子公司；財(cái)務(wù)管理；優(yōu)化建議　　一、國有集團(tuán)企業(yè)所屬子公司財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀以及存在弊端　　任何形式的集團(tuán)企業(yè)，倘若其管理失控，就有可能存在投資混亂，公司運(yùn)營受到阻礙，自然使得集團(tuán)公司的經(jīng)濟(jì)利益達(dá)不到資產(chǎn)保值增值的目的；而國有集團(tuán)企業(yè)更是會(huì)造成國有資產(chǎn)流失、浪費(fèi)的情況。而且由于其涉及到的子公司數(shù)量較多，其財(cái)務(wù)管理則必須優(yōu)化，此舉才能夠有利于國有集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展?！　。ㄒ唬﹪屑瘓F(tuán)企業(yè)子公司財(cái)務(wù)指標(biāo)制定流于形式　　要想達(dá)到集團(tuán)企業(yè)的目標(biāo)必須要依靠各個(gè)子公司單位的共同

3、努力。但是由于國有集團(tuán)企業(yè)所屬子公司財(cái)務(wù)通常都是獨(dú)立核算，自負(fù)盈虧，所以旗下子公司在構(gòu)建本公司年度戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)，通常都是以自己為出發(fā)點(diǎn)，卻沒有將國有集團(tuán)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)考慮在內(nèi)。而國有集團(tuán)企業(yè)通常都會(huì)在年初給各個(gè)子公司制定并且下發(fā)當(dāng)年的運(yùn)營指標(biāo)以及財(cái)務(wù)預(yù)算，然而由于缺乏實(shí)時(shí)的動(dòng)態(tài)跟蹤與監(jiān)督，最終致使對(duì)預(yù)算控制失靈，從而影響國有集團(tuán)公司年度整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?！　。ǘ﹪屑瘓F(tuán)企業(yè)的全面預(yù)算機(jī)制無法深入到子公司各個(gè)運(yùn)營環(huán)節(jié)　　國有集團(tuán)企業(yè)盡管構(gòu)建了全面預(yù)算機(jī)制，然而在實(shí)際落實(shí)環(huán)節(jié)中根本沒有體現(xiàn)出其應(yīng)有的職能，

4、而且國有集團(tuán)企業(yè)通常受到比市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中企業(yè)更多的因素影響。國有集團(tuán)企業(yè)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)分析僅僅只是停留在其財(cái)務(wù)報(bào)表和預(yù)算編制的簡單比較上，沒有從更加深層次的角度來挖掘其中的財(cái)務(wù)弊端，也就無從談起制定有效的優(yōu)化措施。子公司的財(cái)務(wù)管理都是由自身負(fù)責(zé)，所以預(yù)算管理也是子公司內(nèi)部自我進(jìn)行，國有集團(tuán)企業(yè)的全面預(yù)算也只能在總公司實(shí)現(xiàn)，無法延伸到子公司。從而致使全面預(yù)算機(jī)制落實(shí)的不健全?！　。ㄈ﹪屑瘓F(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理機(jī)制無法管轄子公司財(cái)務(wù)管理　　由于財(cái)務(wù)管理制度是企業(yè)運(yùn)營的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，同時(shí)牽涉到多方利益。因此國有集團(tuán)企業(yè)財(cái)

5、務(wù)制度有關(guān)子公司的財(cái)務(wù)管理內(nèi)容極為健全與完善，然而子公司在落實(shí)相關(guān)制度時(shí)卻存在極大的阻礙。子公司存在其獨(dú)立的法人、董事、監(jiān)事等治理結(jié)構(gòu)，其年度運(yùn)營狀況以及績效評(píng)估，都使得高層管理者無法有效強(qiáng)化財(cái)務(wù)管控。國有集團(tuán)企業(yè)的監(jiān)事會(huì)一般就是擺設(shè)，無法體現(xiàn)出其監(jiān)管職能，而且國有集團(tuán)通常會(huì)涉及到政治背景，其下屬各個(gè)子公司通常會(huì)牽涉到各方的利益，所以國有集團(tuán)企業(yè)無法有效的將財(cái)務(wù)管理制度落實(shí)到各個(gè)子公司中，同時(shí)沒有花費(fèi)大量精力在實(shí)時(shí)監(jiān)控其落實(shí)情況。最終造成子公司忽略了國有集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理制度，造成管控失效，鞭長莫及的情

6、況?！　。ㄋ模┴?cái)務(wù)資金配置以及財(cái)務(wù)人員方面存在的弊端　　子公司作為獨(dú)立運(yùn)營的法律主體，其獨(dú)立承擔(dān)盈利與虧損。國有集團(tuán)企業(yè)通常會(huì)在集團(tuán)總部構(gòu)建資金集中管理中心，集團(tuán)部門要想使用資金必須按照指定的預(yù)算報(bào)批制度。然而子公司的資金使用確實(shí)較為隨意，其管理層面管理命令化，造成子公司長期占用或是借用集團(tuán)總部資金的狀況，此舉會(huì)對(duì)集團(tuán)總部的現(xiàn)金流造成不利的影響?！　屑瘓F(tuán)企業(yè)各子公司的財(cái)務(wù)人員業(yè)務(wù)能力參差不齊，是無法滿足集團(tuán)化企業(yè)財(cái)務(wù)管控的要求。財(cái)務(wù)人員直接關(guān)系到集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理水平的高低，而且又加上各個(gè)子公司都是通

7、過自身的渠道來招收經(jīng)驗(yàn)豐富的財(cái)務(wù)人員，其又無法與現(xiàn)代化經(jīng)濟(jì)進(jìn)行接軌。正是由于上述種種原因致使國有集團(tuán)企業(yè)獲取各個(gè)子公司財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)資料的難度大大增加?！　《?、國有集團(tuán)企業(yè)強(qiáng)化子公司財(cái)務(wù)管理的策略　?。ㄒ唬﹪?yán)格明晰國有集團(tuán)企業(yè)總部與各子公司的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，便于區(qū)分各自權(quán)利和義務(wù)　　國有集團(tuán)企業(yè)要想穩(wěn)健的發(fā)展，擁有一套成熟的法人治理結(jié)構(gòu)與機(jī)制是必不可少的，更加有利于規(guī)范其下屬子公司成員單位的權(quán)利與義務(wù)，能夠充分的調(diào)動(dòng)子公司的積極性，有效的發(fā)揮出規(guī)模經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢(shì)所在。國有集團(tuán)企業(yè)應(yīng)該依照年度發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，同時(shí)針對(duì)各個(gè)子

8、公司的業(yè)務(wù)能力規(guī)定其績效目標(biāo)。與此同時(shí)采用制度的方式對(duì)子公司管理實(shí)行統(tǒng)一的環(huán)節(jié)流程、統(tǒng)一的規(guī)章制度、統(tǒng)一的落實(shí)標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一的監(jiān)督機(jī)制等，要對(duì)所有子公司包括國有企業(yè)集團(tuán)總部都一視同仁。該方式能夠更好的營造出國有集團(tuán)企業(yè)正能量的競(jìng)爭機(jī)制?！　∈紫刃枰獙?duì)子公司派遣進(jìn)駐管理人員，同時(shí)對(duì)外派高層管理人員績效評(píng)估與子公司運(yùn)營狀況掛鉤。目前此舉是最有效的方式，但是該管理人員必須是有真才實(shí)干，因?yàn)橐坏┰撊藛T沒有真才實(shí)干，其入駐后會(huì)受到子公司原先管理層的轄制。