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《中國企業(yè)跨國并購的人員整合》由會員上傳分享，免費在線閱讀，更多相關內(nèi)容在工程資料-天天文庫。
1、中國企業(yè)跨國并購的人員整合業(yè)重組中產(chǎn)生的人力資源管理已成為跨國經(jīng)營公司面臨的一個十分棘手的問題，處理不當將帶來嚴重的勞資糾紛，從而影響新企業(yè)的正常運行。通過對我國海外并購案中人員整合問題的研究分析，參考跨國并購案的成功案例，提出制定靈活完善的整合計劃、選好和用好被并購企業(yè)的主管人員、保留和激勵優(yōu)秀人才、設立專職員工關系管理崗位等建議。 關鍵詞：跨國并購人員整合勞工問題 近年來，在“走出去”政策鼓勵和支持下，我國一大批優(yōu)秀企業(yè)展開了激動人心的海外征程。從TCL并購湯姆遜開始，聯(lián)想成功并購IBMPC業(yè)務……日益壯大的中國并購力量讓許多國家感到意外
2、、震驚、甚至恐慌。然而，中國企業(yè)海外并購的道路并非一帆風順，就在業(yè)界士氣低落之際，南京汽車集團成功競購英國“百年老廠”MG汽車公司的全部資產(chǎn)，成為近年來幾個最成功的跨國并購案例之一。然而，南汽收購羅孚后，除了對其國內(nèi)項目建設所需資金以及發(fā)展前景外界普遍存疑外，其勞工問題也是為外界所關注的焦點。在TCL收購阿爾卡特的移動業(yè)務等知名并購重組案因勞工問題夭折后，中國企業(yè)跨國并購的人員整合問題已成為困擾中國企業(yè)國際化發(fā)展的瓶頸?！ ?南汽收購MG的背景情況 2005年5月，享譽全球上百年的英國MG-ROVER汽車公司因經(jīng)營不善宣布破產(chǎn)。這一破產(chǎn)直接造成
3、6000多工人失業(yè)，伯明翰南部的經(jīng)濟一直以來主要以這個大工廠為依托，一時間該地區(qū)零售餐飲等相關行業(yè)也陷入一片蕭條。MG-ROVER的破產(chǎn)對整個英國也是一個打擊。兩個月后，中國南京汽車公司經(jīng)過一波三折，用5300萬英鎊的價格收購了其旗下的MG品牌，中國管理人員迅速進入了伯明翰長橋廠區(qū)?！ ?南汽收購MG及其他中國企業(yè)海外并購過程中遇到的人力資源管理方面的問題 2.1英國當?shù)氐膭诠ぶ贫扔膭诠けＷo是世界聞名的。收購完成后，如何有效的管理和使這些原來的員工發(fā)揮更大的效應是一個問題，否則受到英國勞動法和工會保護的數(shù)千名英國員工對南汽來說將是個不小的負
4、擔。而這恰恰也曾是本田、寶馬接管MG失敗的原因。 2.2被并購企業(yè)中途換帥，影響整合的進程對被并購企業(yè)高層管理人員的選擇要十分謹慎，人才要和企業(yè)相互適應。TCL收購施奈德，施奈德電子公司的荷蘭籍CEO被總部辭退，就曾引起市場議論紛紛?！ ?.3人員流失與員工不勝任工作、冗員的雙重矛盾由于企業(yè)破產(chǎn)、重新整合會給員工帶來不小的心理壓力和恐慌，導致員工流失現(xiàn)象的發(fā)生，而并購后又會發(fā)現(xiàn)有一部分員工不能勝任工作，或者業(yè)務合并后出現(xiàn)剩余人員的問題。 2.4溝通不充分，造成惡劣的輿論環(huán)境在南汽收購MG之后，一直沒有明確宣布整合的中長期計劃，加之不習慣和英國
5、人交流，南汽后續(xù)的一些做法，如“空降”中餐廚師、臨時租住公寓等事件，反而激起了當?shù)剌浾摰目谡D筆伐?！ ?.5南汽收購案與同類案例的不同首先，原MG公司破產(chǎn)是由于現(xiàn)金流枯竭而非產(chǎn)品出了問題，南汽是在其破產(chǎn)后進行的并購并擁有其優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，這樣就無須承擔其巨額債權債務，從而規(guī)避了經(jīng)營風險最大的法律、債務等糾紛；其次，MG的大部分員工在南汽與MG簽訂收購協(xié)議前，已與羅孚解除了合同。南汽不必負擔其工資?！ ?出現(xiàn)人員整合困難的原因 3.1并購企業(yè)缺乏明確目標及完整的并購戰(zhàn)略計 劃1993年，庫珀斯—萊布蘭會計咨詢公司調(diào)查了并購成敗的原因，調(diào)查對象是參與并
6、購的公司的高級管理者。受訪者的回答如下表： 由此可見，明確的并購目的及完整的并購計劃是決定企業(yè)并購能否成功的最主要因素。因此中國的并購企業(yè)一定要重視整合計劃，并且要超前規(guī)劃，不能等到并購結(jié)束后才考慮制定。這樣不僅會耽誤整合的最佳時機，而且還會引發(fā)被整合企業(yè)產(chǎn)生混亂和不信任感。 3.2未能建立良好的公共關系及輿論環(huán)境在收購目標所在國家，中國企業(yè)常常未能通過建立良好的公共關系爭取到公眾和政界人士支持，在發(fā)展中留下了負面印象。南汽收購MG資產(chǎn)時沒有直接留用任何一名MG員工，造成了惡劣的輿論環(huán)境，再加上南汽對收購后的行動計劃一貫保持沉默，這都加劇了外
7、界的猜疑，不利于并購整合行動的開展。 3.3企業(yè)文化的差異沖突企業(yè)文化是一個企業(yè)的靈魂。企業(yè)不同的成長背景和經(jīng)歷，都會形成各自獨特的企業(yè)文化。企業(yè)文化差異引起的沖突是幾乎所有跨國并購企業(yè)要面對的難題。企業(yè)文化能否良好的融合業(yè)重組中產(chǎn)生的人力資源管理已成為跨國經(jīng)營公司面臨的一個十分棘手的問題，處理不當將帶來嚴重的勞資糾紛，從而影響新企業(yè)的正常運行。通過對我國海外并購案中人員整合問題的研究分析，參考跨國并購案的成功案例，提出制定靈活完善的整合計劃、選好和用好被并購企業(yè)的主管人員、保留和激勵優(yōu)秀人才、設立專職員工關系管理崗位等建議?！ ￡P鍵詞：跨國并
8、購人員整合勞工問題 近年來，在“走出去”政策鼓勵和支持下，我國一大批優(yōu)秀企業(yè)展開了激動人心的海外征程。從TCL并購湯姆遜開始，聯(lián)想成功
