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《從跨國并購整合看中國企業(yè)跨國并購》由會員上傳分享，免費在線閱讀，更多相關內(nèi)容在工程資料-天天文庫。
1、從跨國并購整合看中國企業(yè)跨國并購[摘要]跨國并購作為目前FDI的主要形式，全球跨國并購掀起了新的高潮。但是，多數(shù)跨國并購的績效并不樂觀，跨國并購整合直接影響到跨國并購的成敗。中國企業(yè)跨國并購之路還處于探索階段，本文分析了中國企業(yè)跨國并購的類型，結(jié)合跨國并購整合提出了建議?！ 關鍵詞]跨國并購整合中國企業(yè) 一、跨國并購及跨國并購整合 跨國并購(cross-borderMG)是指涉及兩個或兩個以上的國家的企業(yè)并購。跨國并購的基本含義為：一國企業(yè)(并購企業(yè)或母國企業(yè))為了達到某種目的，通過一定的形式和支付手段，把另一國企業(yè)(目標企業(yè)或東道國企業(yè))的整個資產(chǎn)或足
2、以行使經(jīng)營控制權(quán)的股份收買下?？鐕①彽男问桨鐕娌⒑涂鐕召彙！ 】鐕①徴鲜侵覆①徠髽I(yè)根據(jù)自身并購前所確定的戰(zhàn)略目標和發(fā)展準則，遵循東道國的政治、社會文化、經(jīng)濟和法律環(huán)境，將目標企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、管理風格、公司文化、生產(chǎn)、營銷和人員等企業(yè)要素與并購企業(yè)的要素融為一體，通過兩家企業(yè)之間的相互作用，來實現(xiàn)企業(yè)組織間的核心能力或戰(zhàn)略能力的有效成功轉(zhuǎn)移、擴散和積累，從而達到并購企業(yè)在全球范圍內(nèi)提升核心競爭力和創(chuàng)造企業(yè)價值的目標的過程?！ 】鐕①徴鲜遣①彸晒Φ年P鍵?？茽杻?nèi)顧問公司對1998年～1999年全球發(fā)生的115項并購交易(含跨國并購)調(diào)查顯示：53％的被
3、調(diào)查者將并購失敗的主要原因歸于整合失敗。并購成功與否不僅依靠被并購公司所帶來創(chuàng)造價值的能力，而且更大程度上依靠并購公司對目標公司的整合程度。(Bruce的全球PC業(yè)務。 2006年，中國石油通過其全資子公司中油國際，以27.35億美元收購哈薩克斯坦PK公司67%的股權(quán)。 可以看出，中國企業(yè)跨國并購主要分為三類： 1.資源導向型，如首鋼、中國石油等 該類型的企業(yè)對礦產(chǎn)和能源等資源的依賴度較高，企業(yè)進行跨國并購主要是為取得穩(wěn)定的資源來源?！ ?.品牌導向型，如海爾、聯(lián)想等 該類型的企業(yè)著眼于打造國際品牌，企業(yè)進行跨國并購主要是為了提升企業(yè)品牌價值?！ ?.市
4、場導向型，如萬向、TCL等 該類型的企業(yè)力求增加海外市場份額，企業(yè)進行跨國并購主要是為了開拓產(chǎn)品市場?！ ∪?、對中國企業(yè)跨國并購的建議 中國企業(yè)成功跨國并購不等于成功的跨國并購，與全球化的跨國公司相比，在整合管理經(jīng)驗上有許多亟需解決的問題。例如，目標企業(yè)選擇不當，盲目追求多元化經(jīng)營，缺乏跨文化管理人才和健全的信息情報網(wǎng)絡等等。從跨國并購整合的角度來看，中國企業(yè)在進行跨國并購時，應當注意以下幾個方面： 1.并購前的目標選擇 首先，了解企業(yè)自身核心業(yè)務的競爭基礎。這些競爭基礎包括：成本優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢、顧客忠誠度、物權(quán)優(yōu)勢、政府保護，大多數(shù)企業(yè)通常會有一兩個競爭
5、基礎。其次，合理化核心業(yè)務，決定是否需要通過并購重新配置資源。再次，確定合適的兼并目標，列出潛在的目標企業(yè)，經(jīng)過篩選找出合適的并購目標。最后，制定合理的并購計劃，同時與目標企業(yè)建立良好的關系。 2.并購整合的范圍選擇 跨國并購的目標，可能是進行積極的投資，可能是擴大規(guī)模經(jīng)濟，也可能是位于二者中間。針對不同的目標，并購整合的深度和廣度有所不同。如果是積極投資，僅需要低職能重疊的小規(guī)模整合，如抽調(diào)一些管理人員進入目標企業(yè)的管理層，并提高對財務報告的要求。如果是擴大業(yè)務，可能需要整合銷售渠道和客戶服務部門，而不必整合生產(chǎn)和研發(fā)部門。如果是擴張規(guī)模，就需要高職能重疊的
6、全面整合，如文化整合、人力資源整合等等。 3.并購整合的風險控制 除了并購整合計劃外，企業(yè)還需要制定一個應急計劃，這是為了防范并購完成之后的種種問題。首先，對于出現(xiàn)的問題有個大致的判斷?？梢詫栴}分為三類：短時間能解決的問題、長時間才能解決的問題、不能解決的問題。第一類問題，企業(yè)可以通過集中干預來進行解決，比如組織上的人員調(diào)整、生產(chǎn)運營的調(diào)整、客戶服務的調(diào)整。第二類問題的出現(xiàn)也許和并購沒有直接的關系，比如全球經(jīng)濟的下滑、較高的通貨膨脹，這時企業(yè)可能需要重新制定戰(zhàn)略，調(diào)整核心業(yè)務，甚至企業(yè)的轉(zhuǎn)型。而面對第三類問題，企業(yè)應當中止或取消并購，避免損失的進一步擴大?！?/p>
7、 參考
