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《阿迪達(dá)斯渠道為王快速反擊戰(zhàn)》由會員上傳分享，免費在線閱讀，更多相關(guān)內(nèi)容在工程資料-天天文庫。
1、阿迪達(dá)斯渠道為王快速反擊戰(zhàn) 一年前，西班牙隊(阿迪達(dá)斯贊助)成為歷史上第八個世界杯冠軍，此時歡呼勝利的，不僅有西班牙人，還有來自德國的在阿迪達(dá)斯總部工作的員工們—雖然德國隊彼時剛被西班牙淘汰出局。這個獎杯破滅了耐克的球隊在世界杯賽場實現(xiàn)三連冠的可能(2002、2006年，耐克贊助的巴西、意大利先后奪冠)?！ ?008年的金融危機令全球體育用品市場增長放緩，在低潮中，阿迪達(dá)斯太需要這樣一場標(biāo)志性的勝利來對抗老對手耐克了。其2010年半年報也頗令人鼓舞，上半年共實現(xiàn)55.9億歐元的收入，同比增長11%，幾乎所有區(qū)域市場都實現(xiàn)了兩位
2、數(shù)的增長。借助世界杯，其足球產(chǎn)品銷售額更是達(dá)到創(chuàng)紀(jì)錄的13億歐元?！ 〉谥袊袌觯s令人沮喪。彼時，關(guān)于阿迪達(dá)斯大中華區(qū)銷售業(yè)績下滑的報道不絕于耳，曾經(jīng)的明星市場正在拖后腿。2010年上半年，中國市場收入同比減少16%，成為其前六大市場中唯一出現(xiàn)負(fù)增長的區(qū)域。更要命的是，阿迪達(dá)斯在中國市場不僅落后于老對手耐克，自2009年開始，甚至被另一個老對手—李寧取代了其中國大陸地區(qū)市場份額第二的位置?！ 〔贿^，僅6個月后，阿迪達(dá)斯就扳平“比分”。根據(jù)2010年財報估算，阿迪達(dá)斯大陸地區(qū)銷售額約為10億歐元，與李寧公司2010年銷售額
3、接近。彼時，李寧公司搖身一變成了“壞消息先生”：關(guān)閉500家門店，2011年第一、二季度訂貨量銳減等利空消息不斷傳出。而阿迪達(dá)斯則蓄勢待發(fā)，其2011年上半年財報公布時(大中華區(qū)上半年營業(yè)收入為5.52億歐元，上半年同比增長達(dá)38%，領(lǐng)跑全球其它區(qū)域)，阿迪達(dá)斯大中華區(qū)董事總經(jīng)理高嘉禮強調(diào)，大中華區(qū)可比銷售收入增長已超過“主要競爭對手”。而李寧公司則發(fā)出盈利預(yù)警稱，預(yù)估上半年集團銷售收入較去年同期下降5%，凈利潤率將由去年同期的12.9%縮水一半?！ ∏罏橥酢 τ诎⒌线_(dá)斯而言，2008年夏天目瞪口呆地看著李寧如空中飛人般點燃
4、奧運火炬，只是一場漫長噩夢的開始。隨后，關(guān)于阿迪達(dá)斯經(jīng)銷商的庫存開始積壓的消息不斷傳來。事后，阿迪達(dá)斯承認(rèn)自己對中國“后奧運市場”的行情估計過于樂觀。 “這不是阿迪達(dá)斯一家的問題，很多同行都有同樣的問題?！遍L著一張娃娃臉的阿迪達(dá)斯大中華區(qū)董事總經(jīng)理高嘉禮對《中國企業(yè)家》說。事實上，2009年對于很多體育用品品牌都是艱難的一年，耐克關(guān)閉了在華唯一一家自有工廠，以減少產(chǎn)能壓力。由于獲利甚微，耐克和阿迪達(dá)斯在華的主要渠道商之一達(dá)芙妮做出撤離體育用品代理的決定;同時代理兩大品牌的體育零售商百麗也不得不關(guān)閉300多家門店。 危機也是進(jìn)
5、行變革的最好理由。2009年，阿迪達(dá)斯對全球架構(gòu)進(jìn)行了根本的調(diào)整。改變了過去的各大洲總部，壓縮了管理層級，根據(jù)市場特點重新將全球市場劃分為6個區(qū)域，即西歐市場、歐洲新興市場、北美市場、大中華區(qū)市場，其它亞洲市場以及拉丁美洲市場。此外，阿迪達(dá)斯在全球范圍展開渠道變革，更加重視自營門店的建立。其理由是，2009年阿迪達(dá)斯批發(fā)(分銷)業(yè)務(wù)的毛利率是41.6%，而零售業(yè)務(wù)的毛利率則高達(dá)58.6%。顯然，以自營門店存在的零售業(yè)務(wù)應(yīng)該得到大力發(fā)展?！ 〉牵兏锴啦⒓哟a自營門店—這個對全球市場通用的指令，在大中華區(qū)卻有些微妙?！拔覀兿Ｍ?/p>
6、和我們的加盟店同比同速地增長”，高嘉禮用小心翼翼的措辭來否定“提高自營門店在整個渠道中的比例”的可能性。 他謹(jǐn)慎的原因在于，剛剛理順渠道關(guān)系的阿迪達(dá)斯中國區(qū)，不希望這層關(guān)系再遭到破壞?！ ∈聦嵣希v觀阿迪達(dá)斯中國區(qū)這兩年面對危機所做的調(diào)整，其實只有兩件事：收縮和降價。這全部和對渠道及經(jīng)銷商的調(diào)整有關(guān)。 首先，調(diào)整經(jīng)銷商隊伍，允許一些失去合作熱情的經(jīng)銷商退出阿迪達(dá)斯體系，并耐心幫助他們辦理繁瑣的退出手續(xù)。其次，幫助愿意和阿迪達(dá)斯繼續(xù)合作的經(jīng)銷商渡過難關(guān)。為此，阿迪達(dá)斯最終改變了主品牌不降價、不打折的策略，允許部分地區(qū)經(jīng)銷商開折
7、扣店以消化庫存。甚至在一些城市允許他們把折扣店開到離旗艦店幾百米的地方。在北京，促銷活動一直做到了通州區(qū)一些地鐵沿線的住宅小區(qū)里。“2010年下半年，我們還制定了一個戰(zhàn)略決策，為了把庫存水平降到一個更為健康和穩(wěn)定的水準(zhǔn)之上，采取了一個‘庫存以舊換新’的方式，可以讓我們的渠道伙伴把他們舊的庫存拿到我們這里換新的庫存。”第3頁下一頁最末頁 通過這種方式，高嘉禮所看重的產(chǎn)品在市場上的“售罄率”大大提升，“所以從2010年下半年到2011年現(xiàn)在，我們店鋪的可比銷售增長率大大地超過了競爭對手?！备偁帉κ质钦l，不言而喻。 交了學(xué)費的阿迪
8、達(dá)斯深刻體會了渠道的反彈能力，而李寧公司對此似乎準(zhǔn)備不足?！ ?010年6月，李寧公司啟動換標(biāo)行動，并對此高度保密，使得所有的經(jīng)銷商都事先被蒙在鼓里，對于貼有新LOGO的產(chǎn)品將大批上市毫不知情。經(jīng)銷商對于已下訂單的老款李寧產(chǎn)品將“淡出”，既沒有心理準(zhǔn)備，也沒有資
