資源描述：
《企業(yè)危機公關(guān)成功案例qq》由會員上傳分享，免費在線閱讀，更多相關(guān)內(nèi)容在應用文檔-天天文庫。
1、林景新：2010年十大企業(yè)危機公關(guān)事件2010年2月，豐田“剎車門事件”爆發(fā)，這家全球的新汽車老大立即陷入巨大的危機漩渦之中?！ ?010年3月，央視315晚會點名批評惠普筆記本存在質(zhì)量問題，輿論的怒吼很快將惠普這家中國最知名的外企、全球IT巨頭吞沒。惠普品牌危機排山倒海而來?！ ?010年6月，富士康員工“13連跳”驚動了整個中國社會、震動中國制造業(yè)、極大損害了富士康這家全球最大IT消費電子制造企業(yè)的聲譽?！ ?010年11月，騰訊與360之間商業(yè)惡戰(zhàn)，引發(fā)了中國互聯(lián)網(wǎng)業(yè)的“第一次世界大戰(zhàn)”，導致網(wǎng)民怨聲載道、工信部采取嚴厲措施制裁兩家企業(yè)，企業(yè)聲譽受
2、到嚴重影響?！ ∥C年年有，今年特別多。 2010年，企業(yè)危機連發(fā)，而且危機事件的影響力越來越大，對企業(yè)造成的負面影響是巨大的，在這個充滿了火藥味的商業(yè)競爭世界里，企業(yè)的危機隨時有可能牽一發(fā)而動全身，引發(fā)整個行業(yè)的動蕩和地震?！ ∽鳛槠髽I(yè)危機的研究者，每一年的十大企業(yè)危機公關(guān)事件盤點對我們來說，都是一次艱難過程：一方面我們企業(yè)所遭遇的血與火的考驗、企業(yè)聲譽、市場份額蒙受巨大損失而感到痛惜。另一方面，我們也常常為企業(yè)管理者面對突發(fā)危機事件而采取一些不理智、錯誤甚至是愚蠢的決策而感到痛心——危機如火，如果管理者在關(guān)鍵時刻決策失誤，給企業(yè)、品牌帶
3、來的負面影響將是致命的。危機公關(guān)管理能力已經(jīng)成為企業(yè)家、管理者刻不容緩需要提高的關(guān)鍵管理能力。 本人在拙著《管理者必讀的十堂危機公關(guān)課》一書(林景新/著暨南大學出版社2010/10)中指出，在新的時代企業(yè)管理者必須形成二種能力：一種是正向管理能力，即不斷保障企業(yè)發(fā)展壯大的能力;另一種能力是反向管理能力，即企業(yè)爆發(fā)突發(fā)危機事件時，管理者如何快速有效采取措施去消除危機的負面影響?！ ‖F(xiàn)在，讓我們一起對2010年十大企業(yè)危機案例進行盤點，回顧那些殘酷而驚心動魄的時刻，并從中思索：作為管理者，當突發(fā)危機事件爆發(fā)時，我們要如何采取正確的危機公關(guān)策略，以挽救企業(yè)于
4、危機之中。 2010年十大企業(yè)危機公關(guān)事件盤點 案例一：豐田汽車召回門 事件主角：豐田汽車 發(fā)生時間：2010年2月-3月 危機根源：產(chǎn)品質(zhì)量故障 危機類型：產(chǎn)品危機 關(guān)注指數(shù)：★★★★★ 事件過程： 由于油門踏板和腳墊的安全故障，豐田自2009底開始在全球大規(guī)模召回車輛，總裁全球“巡回道歉”。 在“召回門”愈演愈烈之時，中國國家質(zhì)量監(jiān)督檢驗檢疫總局就豐田車加速踏板等缺陷發(fā)出風險警示通告，希望消費者謹慎使用部分車型，同時在全國范圍內(nèi)搜集缺陷信息?！ ?010年3月1日，豐田汽車公司總裁豐田章男在北京舉行記者會，就大規(guī)模召回事件進行說明
5、，并向中國消費者道歉，并宣布召回豐田在中國銷售的多款品牌汽車。過去十年一直高速發(fā)展豐田公司，遇到了重大的危機打擊，公司發(fā)展速度將大受影響?！ ∥C案例評點與分析： 2008年豐田全球銷售額超過美國三大汽車廠商的總和，令業(yè)界驚呼：世界汽車業(yè)迎來豐田時代!誰能預料，高速發(fā)展的豐田模式竟然隱藏著巨大的缺陷——快速的擴張、對于市場份額過度追求使得豐田忽視了地企業(yè)質(zhì)量生命線的嚴謹把控，數(shù)以百萬計的豐田車存在嚴重的質(zhì)量隱患。2009年突然爆發(fā)的豐田“踏板門”危機事件其實就是企業(yè)過往細微質(zhì)量瑕疵的集中性顯現(xiàn)后果?！ ∶鎸坝慷鴣淼奈C，豐田的危機公關(guān)策略曾經(jīng)出現(xiàn)重大
6、失誤，遲滯、傲慢、抓不住重點，這反映了一家全球性的制造公司危機意識的不足。豐田公司的危機公關(guān)經(jīng)歷了一個從早期的“不作為”、“動作遲緩”，到后來的不得不“正面出擊”、“全力布局”的過程。隨著事態(tài)的發(fā)展豐田公司也采取了不少應對措施，甚至公司總裁在美國國會的聽證會上掉著眼淚表示對此事件負責，并及時跑到中國向中國消費者道歉。然而，多數(shù)媒體并沒有因此而改變對豐田的指責，“道歉來得太遲”、“道歉的態(tài)度不好”、“中美車主待遇為啥不同”等等諸多負面新聞仍然接連不斷，讓豐田陷入了前所未有的困境。然而，豐田公司的處理，仍然兩次錯失解決危機的主導權(quán)?！ 〉液秘S田認識到自身的
7、錯誤，重新制定危機策略，在全球范圍內(nèi)進行召回，并積極與消費者溝通，總裁親身現(xiàn)身致歉，上書政府承認錯誤，豐田危機方始沒有越演越烈?！皯B(tài)度決定命運”，對危機事件來說，這句話再也貼切不過了。在危機事件的處理上，態(tài)度比方法更重要。如果態(tài)度過關(guān)，方法就算有所欠缺也會挽回損失;而態(tài)度不好，再好的方法也會無濟于事。這也是對于豐田在此次“召回門”事件中的一大啟示。案例二：惠普蟑螂門 事件主角：惠普 發(fā)生時間：2010年3月15日 危機根源：產(chǎn)品質(zhì)量事故 危機類型：企業(yè)聲譽危機 關(guān)注指數(shù)：★★★★★ 事件過程： 央視在2010年3.15晚會上對兩款惠普筆記本
8、電腦的大規(guī)模質(zhì)量問題進行了報道，惠普公司客戶體驗管理專員在接受采訪時，對惠普筆記
