企業(yè)危機(jī)公關(guān)成功案例qq335061095

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1、林景新：2010年十大企業(yè)危機(jī)公關(guān)事件2010年2月，豐田“剎車門事件”爆發(fā)，這家全球的新汽車?yán)洗罅⒓聪萑刖薮蟮奈C(jī)漩渦之中?！　?010年3月，央視315晚會(huì)點(diǎn)名批評(píng)惠普筆記本存在質(zhì)量問題，輿論的怒吼很快將惠普這家中國最知名的外企、全球IT巨頭吞沒?；萜掌放莆C(jī)排山倒海而來。　　2010年6月，富士康員工“13連跳”驚動(dòng)了整個(gè)中國社會(huì)、震動(dòng)中國制造業(yè)、極大損害了富士康這家全球最大IT消費(fèi)電子制造企業(yè)的聲譽(yù)?！　?010年11月，騰訊與360之間商業(yè)惡戰(zhàn)，引發(fā)了中國互聯(lián)網(wǎng)業(yè)的“第一次世界大戰(zhàn)”，導(dǎo)致網(wǎng)民怨聲載道、工信部采取

2、嚴(yán)厲措施制裁兩家企業(yè)，企業(yè)聲譽(yù)受到嚴(yán)重影響。　　…………　　危機(jī)年年有，今年特別多。　　2010年，企業(yè)危機(jī)連發(fā)，而且危機(jī)事件的影響力越來越大，對(duì)企業(yè)造成的負(fù)面影響是巨大的，在這個(gè)充滿了火藥味的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)世界里，企業(yè)的危機(jī)隨時(shí)有可能牽一發(fā)而動(dòng)全身，引發(fā)整個(gè)行業(yè)的動(dòng)蕩和地震。　　作為企業(yè)危機(jī)的研究者，每一年的十大企業(yè)危機(jī)公關(guān)事件盤點(diǎn)對(duì)我們來說，都是一次艱難過程：一方面我們企業(yè)所遭遇的血與火的考驗(yàn)、企業(yè)聲譽(yù)、市場(chǎng)份額蒙受巨大損失而感到痛惜。另一方面，我們也常常為企業(yè)管理者面對(duì)突發(fā)危機(jī)事件而采取一些不理智、錯(cuò)誤甚至是愚蠢的決策而感

3、到痛心——危機(jī)如火，如果管理者在關(guān)鍵時(shí)刻決策失誤，給企業(yè)、品牌帶來的負(fù)面影響將是致命的。危機(jī)公關(guān)管理能力已經(jīng)成為企業(yè)家、管理者刻不容緩需要提高的關(guān)鍵管理能力?！　”救嗽谧局豆芾碚弑刈x的十堂危機(jī)公關(guān)課》一書(林景新/著暨南大學(xué)出版社2010/10)中指出，在新的時(shí)代企業(yè)管理者必須形成二種能力：一種是正向管理能力，即不斷保障企業(yè)發(fā)展壯大的能力;另一種能力是反向管理能力，即企業(yè)爆發(fā)突發(fā)危機(jī)事件時(shí)，管理者如何快速有效采取措施去消除危機(jī)的負(fù)面影響?！　‖F(xiàn)在，讓我們一起對(duì)2010年十大企業(yè)危機(jī)案例進(jìn)行盤點(diǎn)，回顧那些殘酷而驚心動(dòng)魄的時(shí)

4、刻，并從中思索：作為管理者，當(dāng)突發(fā)危機(jī)事件爆發(fā)時(shí)，我們要如何采取正確的危機(jī)公關(guān)策略，以挽救企業(yè)于危機(jī)之中?！　?010年十大企業(yè)危機(jī)公關(guān)事件盤點(diǎn)　　案例一：豐田汽車召回門　　事件主角：豐田汽車　　發(fā)生時(shí)間：2010年2月-3月　　危機(jī)根源：產(chǎn)品質(zhì)量故障　　危機(jī)類型：產(chǎn)品危機(jī)　　關(guān)注指數(shù)：★★★★★　　事件過程：　　由于油門踏板和腳墊的安全故障，豐田自2009底開始在全球大規(guī)模召回車輛，總裁全球“巡回道歉”?！　≡凇罢倩亻T”愈演愈烈之時(shí)，中國國家質(zhì)量監(jiān)督檢驗(yàn)檢疫總局就豐田車加速踏板等缺陷發(fā)出風(fēng)險(xiǎn)警示通告，希望消費(fèi)者謹(jǐn)慎使用部

5、分車型，同時(shí)在全國范圍內(nèi)搜集缺陷信息。　　2010年3月1日，豐田汽車公司總裁豐田章男在北京舉行記者會(huì)，就大規(guī)模召回事件進(jìn)行說明，并向中國消費(fèi)者道歉，并宣布召回豐田在中國銷售的多款品牌汽車。過去十年一直高速發(fā)展豐田公司，遇到了重大的危機(jī)打擊，公司發(fā)展速度將大受影響?！　∥C(jī)案例評(píng)點(diǎn)與分析：　　2008年豐田全球銷售額超過美國三大汽車廠商的總和，令業(yè)界驚呼：世界汽車業(yè)迎來豐田時(shí)代!誰能預(yù)料，高速發(fā)展的豐田模式竟然隱藏著巨大的缺陷——快速的擴(kuò)張、對(duì)于市場(chǎng)份額過度追求使得豐田忽視了地企業(yè)質(zhì)量生命線的嚴(yán)謹(jǐn)把控，數(shù)以百萬計(jì)的豐田車存

6、在嚴(yán)重的質(zhì)量隱患。2009年突然爆發(fā)的豐田“踏板門”危機(jī)事件其實(shí)就是企業(yè)過往細(xì)微質(zhì)量瑕疵的集中性顯現(xiàn)后果?！　∶鎸?duì)洶涌而來的危機(jī)，豐田的危機(jī)公關(guān)策略曾經(jīng)出現(xiàn)重大失誤，遲滯、傲慢、抓不住重點(diǎn)，這反映了一家全球性的制造公司危機(jī)意識(shí)的不足。豐田公司的危機(jī)公關(guān)經(jīng)歷了一個(gè)從早期的“不作為”、“動(dòng)作遲緩”，到后來的不得不“正面出擊”、“全力布局”的過程。隨著事態(tài)的發(fā)展豐田公司也采取了不少應(yīng)對(duì)措施，甚至公司總裁在美國國會(huì)的聽證會(huì)上掉著眼淚表示對(duì)此事件負(fù)責(zé)，并及時(shí)跑到中國向中國消費(fèi)者道歉。然而，多數(shù)媒體并沒有因此而改變對(duì)豐田的指責(zé)，“道歉

7、來得太遲”、“道歉的態(tài)度不好”、“中美車主待遇為啥不同”等等諸多負(fù)面新聞仍然接連不斷，讓豐田陷入了前所未有的困境。然而，豐田公司的處理，仍然兩次錯(cuò)失解決危機(jī)的主導(dǎo)權(quán)?！　〉液秘S田認(rèn)識(shí)到自身的錯(cuò)誤，重新制定危機(jī)策略，在全球范圍內(nèi)進(jìn)行召回，并積極與消費(fèi)者溝通，總裁親身現(xiàn)身致歉，上書政府承認(rèn)錯(cuò)誤，豐田危機(jī)方始沒有越演越烈?！皯B(tài)度決定命運(yùn)”，對(duì)危機(jī)事件來說，這句話再也貼切不過了。在危機(jī)事件的處理上，態(tài)度比方法更重要。如果態(tài)度過關(guān)，方法就算有所欠缺也會(huì)挽回?fù)p失;而態(tài)度不好，再好的方法也會(huì)無濟(jì)于事。這也是對(duì)于豐田在此次“召回門”事件

8、中的一大啟示。案例二：惠普蟑螂門　　事件主角：惠普　　發(fā)生時(shí)間：2010年3月15日　　危機(jī)根源：產(chǎn)品質(zhì)量事故　　危機(jī)類型：企業(yè)聲譽(yù)危機(jī)　　關(guān)注指數(shù)：★★★★★　　事件過程：　　央視在2010年3.15晚會(huì)上對(duì)兩款惠普筆記本電腦的大規(guī)模質(zhì)量問題進(jìn)行了報(bào)道，惠普公司客戶體驗(yàn)管理專員在接受采訪時(shí)，對(duì)惠普筆記