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《企業(yè)并購風險及防范—以吉利并購沃爾沃為例》由會員上傳分享，免費在線閱讀，更多相關(guān)內(nèi)容在應(yīng)用文檔-天天文庫。
1、汽車企業(yè)海外并購風險及防范——以吉利并購沃爾沃為例汽車企業(yè)海外并購風險及防范——以吉利并購沃爾沃為例組員：曹上、張華、李丹丹、馮巖一、案例簡介（一）背景介紹福特方面：（1）低碳經(jīng)濟使汽車產(chǎn)業(yè)面臨挑戰(zhàn)，金融危機導致巨虧。（2）沃爾沃1999年嫁入福特，整體戰(zhàn)略受到福特限制，成本居高不下，銷量下降，2008年金融危機更使其虧損增加。（3）高端品牌、技術(shù)和全球銷售網(wǎng)絡(luò)是沃爾沃的優(yōu)勢；規(guī)模、成本、市場是沃爾沃的軟肋。（4）被吉利并購可以開拓中國市場、增加銷量，改進成本控制，實現(xiàn)扭虧與盈利。吉利方面：（1）2008年經(jīng)融危機，中國與其他西
2、方國家相比市場風景獨好。（2）1999年時進入汽車領(lǐng)域，采用低成本戰(zhàn)略在中低端市場上逐漸站穩(wěn)了腳跟。意圖在2008年進軍歐美乃至國際市場。（3）品牌、技術(shù)及國際銷售網(wǎng)絡(luò)是其軟肋；成本控制、中國中低端市場的穩(wěn)定地位是其優(yōu)勢。（4）在通過自主發(fā)展還是并購的方式進軍國際市場的選擇上，吉利確定采取超常規(guī)的并購方式，以迅速實現(xiàn)進軍國際市場的目標。并購沃爾沃可以使其獲得所需的技術(shù)、銷售網(wǎng)絡(luò)等資源，從而進軍國際市場。（二）并購過程1.并購前吉利2007年開始就聘請專業(yè)機構(gòu)及人員對沃爾沃收購事宜進行評估。2008年1月向福特表示收購意向。200
3、8年12月福特決定出售沃爾沃，以縮減生產(chǎn)成本，2009年4月公開宣布出售沃爾沃。吉利隨之組建了收購團隊。2009年8月，吉沃雙方達成了初步并購意向。2009年10月28號，吉利聯(lián)合福特發(fā)表公開聲明：吉利成為了首席競購商，并購雙方已就重要的商業(yè)條款達成一致。期間面臨的問題主要是：沃爾沃工會的質(zhì)疑，兩家財團同吉利競爭收購權(quán)。2010年3月28日，浙江吉利集團與福特汽車在瑞典正式簽署最終股權(quán)收購協(xié)議，吉利集團出資18億美元，成功收購后者旗下沃爾沃轎車公司100%的股權(quán)。2.并購過程中主要是資金的籌集。8汽車企業(yè)海外并購風險及防范——以
4、吉利并購沃爾沃為例圖1收購及發(fā)展沃爾沃的資金組成高盛旗下一家GSCP的PE基金通過認購可轉(zhuǎn)換債券和認購股權(quán)正式投資吉利，這次融資吉利獲取了約合3.3億美金的資金。在正式談判過程中，李書福組建了以并購融資為目的上海吉利兆圓國際投資有限公司，該公司總注冊資金81億元人民幣，約11億美元。在并購資金來源中，具有政府背景的資金支持達34億。在后來的并購交易中，2億美元來自中國銀行倫敦分行，2億美元來自福特賣方融資，11億美元來自該融資平臺。3.并購后（1）整合：首先是經(jīng)營戰(zhàn)略、管理方式的整合。其次是文化背景的整合。最后就是技術(shù)整合。（2
5、）一國兩制的融合策略（3）技術(shù)轉(zhuǎn)讓與深入合作。2012年3月9日，備受關(guān)注的吉利汽車與沃爾沃汽車合作事宜進入實質(zhì)性階段，雙方就沃爾沃汽車公司向吉利控股集團旗下公司轉(zhuǎn)讓技術(shù)達成協(xié)議，開啟了深入合作的大門。二、企業(yè)并購風險類型及案例分析廣義的并購風險：指由于企業(yè)并購未來收益的不確定性，造成的未來實際收益與預(yù)期收益之間的偏差狹義的并購風險：是指企業(yè)在實施并購行為時遭受損失的可能性。這種損失可大可小，既可能是企業(yè)收益的下降，也可能是企業(yè)的負收益，其中最大的虧損是導致企業(yè)破產(chǎn)崩潰。界定企業(yè)并購風險的目的：是為了識別風險，了解風險發(fā)生的可能
6、性、風險的性質(zhì)，是分析風險形成的機理前提。企業(yè)并購風險的形成機理：即并購風險是由哪些影響因素造成的，如何形成的，有哪些類型。企業(yè)并購中存在各種不確定因素，有顯性與隱性的；存在與實施并購活動前、并購過程中、與并購后。分析企業(yè)并購風險的形成機理，目的是為了了解風險來自哪些方面和環(huán)節(jié)、風險的分布狀況、風險造成影響的大小，明確了下一步的8汽車企業(yè)海外并購風險及防范——以吉利并購沃爾沃為例風險防范和控制的目標和范圍。（一）企業(yè)并購實施前的決策風險目標企業(yè)的選擇和對自身能力的評估是一個科學、理智、嚴密謹慎的分析過程，是企業(yè)實施并購決策的首要
7、問題。并購實施前的風險包括：1.政治環(huán)境風險（1）國家外交政策引起的風險，與中國關(guān)系密切的國家，跨國并購的風險相對較??；（2）注重政治風險。在并購前，重點分析那些難以預(yù)測并可能使經(jīng)營環(huán)境突然改變的各種主要政治力量，特別是東道國與中國、東道國國內(nèi)的主要利益集團、民族語宗教集團之間的關(guān)系發(fā)展趨勢。案例：兩家財團伏擊吉利，一家是沃爾沃的高管及瑞典汽車工會領(lǐng)導人組織的瑞典KonsortiumJakob財團，另一家是美國CROWN基金組織。福特公司一直鼓勵該后者，而沃爾沃對歐美市場有排外想法、因為當時歐美市場情況不理。瑞典政府對沃爾沃資金
8、組成的要求、我國政府對并購的相關(guān)態(tài)度。得到了商務(wù)部和發(fā)改委的批準，才實現(xiàn)了并購。2.法律風險各國政府都制定了一系列的法律法規(guī)，以規(guī)范和監(jiān)管各企業(yè)在并購活動中的行為。我國目前還沒有統(tǒng)一的《企業(yè)并購法》，有關(guān)并購的規(guī)定在《企業(yè)法》、《證券法》、《上市公司章程指引》、
