企業(yè)培訓(xùn)該如何精耕細(xì)作

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1、2007年：企業(yè)培訓(xùn)該如何精耕細(xì)作作者：蔡高峰前言：培訓(xùn)的各個(gè)模塊就好比一顆顆晶瑩透亮的寶石一樣，如果沒(méi)能有效的串聯(lián)起來(lái)，再漂亮的寶石也都無(wú)法展示它的光彩；那培訓(xùn)的成果就會(huì)像水一樣在沒(méi)有進(jìn)行無(wú)縫對(duì)接的水管中慢慢的流失掉。帶來(lái)的直接后果就是老板對(duì)培訓(xùn)信心不足，培訓(xùn)部門(mén)的經(jīng)費(fèi)經(jīng)常被削減，培訓(xùn)經(jīng)理被老板拉到辦公室時(shí)常莫名的挨罵。所以，培訓(xùn)的功夫是不是做透了，就看你在工作中是不是真的能夠展現(xiàn)出來(lái)。而筆者認(rèn)為，培訓(xùn)效果的體現(xiàn)是一個(gè)系統(tǒng)工程，要從戰(zhàn)略、需求、培訓(xùn)、輔導(dǎo)、評(píng)估、反饋、激勵(lì)等各個(gè)環(huán)節(jié)全盤(pán)考慮。曾有資料顯示：美國(guó)企業(yè)的一個(gè)通則是投資在訓(xùn)練及教育計(jì)劃上的每一美元，都能夠從日后的經(jīng)濟(jì)

2、活動(dòng)中，賺回三倍的利潤(rùn)。而摩托羅拉公司的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)也表明，投資在教育上的每一塊錢(qián)，在三年內(nèi)能夠增加三十倍的報(bào)酬。然而，對(duì)國(guó)內(nèi)大多數(shù)的企業(yè)和培訓(xùn)工作者而言，培訓(xùn)到底要如何做才有效呢？所謂“仁者見(jiàn)仁，智者見(jiàn)智”，下面是筆者在多年的培訓(xùn)工作當(dāng)中的一些體會(huì)和心得，相信你可以從中找到答案的。首先要站在企業(yè)的戰(zhàn)略高度，應(yīng)用正確的策略組織培訓(xùn)。泰康人壽的首席訓(xùn)練官曾恩明博士曾經(jīng)說(shuō)過(guò)這樣一句話：“培訓(xùn)工作者應(yīng)該是一個(gè)優(yōu)秀的資源整合者”。我們都知道企業(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)主要有培訓(xùn)管理委員會(huì)、培訓(xùn)部、培訓(xùn)協(xié)調(diào)委員會(huì)之分，其中培訓(xùn)管理委員會(huì)的成員都是由公司的高層領(lǐng)導(dǎo)組成，所以作為公司管理委員會(huì)成員之一的曾恩明，

3、每項(xiàng)公司重大的決策他都會(huì)參與，他的體會(huì)是很有代表性的。他說(shuō)：“培訓(xùn)在企業(yè)中不可能排在最重要的第一位，可供支配的資源通常也不會(huì)非常充足。在這種情況下，培訓(xùn)工作者就要善于整合有限的資源，努力達(dá)成目標(biāo)，提高工作的效率，培訓(xùn)工作也不會(huì)因?yàn)橘Y金、人力的問(wèn)題陷入困境?！惫P者也非常認(rèn)同曾博士的這番話，這樣的經(jīng)驗(yàn)我想我們每一個(gè)培訓(xùn)工作者都有過(guò)，所以這要求我們從公司的發(fā)展戰(zhàn)略與近期目標(biāo)出發(fā)來(lái)制定正確的培訓(xùn)策略，使培訓(xùn)工作上升到與公司同步發(fā)展的高度，不至于偏離了航線，尋找到了正確的工作思路，來(lái)提高培訓(xùn)的效率。否則，培訓(xùn)就容易被邊緣化，被批評(píng)沒(méi)有效果。比如企業(yè)因?yàn)榘l(fā)展階段不同，其培訓(xùn)管理發(fā)展階段就不

4、一，像一個(gè)處于創(chuàng)業(yè)初期的企業(yè)來(lái)說(shuō)，管理不規(guī)范，以生存為目的，我想企業(yè)的培訓(xùn)預(yù)算投入肯定不會(huì)太大，作為培訓(xùn)工作者應(yīng)該要認(rèn)清此時(shí)培訓(xùn)工作應(yīng)該是利用現(xiàn)有的財(cái)力和人員資源，以市場(chǎng)、銷售專業(yè)知識(shí)培訓(xùn)為重點(diǎn)。德國(guó)曾經(jīng)有家駐華公司邀請(qǐng)中國(guó)培訓(xùn)界著名營(yíng)銷培訓(xùn)專家XX做一天內(nèi)訓(xùn)，這可不是一次簡(jiǎn)單的企業(yè)內(nèi)部管理人員的培訓(xùn)活動(dòng)，它同時(shí)也是這家企業(yè)的一種公關(guān)傳播手段，用于向地方政府官員傳遞企業(yè)品牌及發(fā)展姿態(tài)，提升企業(yè)形象，真可謂是一舉三得。筆者認(rèn)為：“該企業(yè)在充分理解培訓(xùn)價(jià)值的基礎(chǔ)上，還能夠有思想發(fā)覺(jué)其許多潛在的價(jià)值，這就是一個(gè)站在企業(yè)戰(zhàn)略高度來(lái)組織培訓(xùn)很好的案例?！逼浯我訌?qiáng)新員工的入職角色轉(zhuǎn)換培訓(xùn)

5、。像在微軟、IBM、海爾、華為這樣大公司的新員工，都要接受為期一段不短時(shí)間的培訓(xùn)，目的就是把新人轉(zhuǎn)化為真正的公司職業(yè)人。像微軟光是關(guān)于如何接電話，就有一套手冊(cè)，其實(shí)角色轉(zhuǎn)換培訓(xùn)現(xiàn)在也越來(lái)越多的企業(yè)應(yīng)用到新員工入職培訓(xùn)中，方式和方法不盡雷同。筆者搜索一些知名公司的做法，供大家一起商討學(xué)習(xí)。在海爾公司，新員工入職后通常做的第一件事就是：舉辦新老畢業(yè)生見(jiàn)面會(huì)，通過(guò)師兄師姐的親身感受說(shuō)出自己對(duì)海爾的理解。新人也可以面對(duì)面與集團(tuán)最高領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行溝通，如實(shí)講述出公司的升遷機(jī)制、職業(yè)發(fā)展等問(wèn)題。新員工在“心中有底”的情況下自然容易把心態(tài)放平穩(wěn)。接下來(lái)，在軍訓(xùn)以及產(chǎn)品知識(shí)的培訓(xùn)中，海爾的領(lǐng)導(dǎo)做到了

6、對(duì)員工無(wú)微不至的關(guān)心。“海爾人就是要?jiǎng)?chuàng)造感動(dòng)”。在軍訓(xùn)的時(shí)候，人力資源部的同事一早就準(zhǔn)備了酸梅湯，讓新員工訓(xùn)練一結(jié)束就可以喝到。中秋節(jié)的時(shí)候，集團(tuán)總裁都從外地趕回來(lái)與同學(xué)們一起度過(guò)良宵。這些都讓新員工體會(huì)到了家的感覺(jué)。通過(guò)這樣的行為，新員工很容易形成歸屬感，認(rèn)為公司就是自己的第二個(gè)家。在華為采用“導(dǎo)師制度”，就是給每個(gè)新員工指定安排一名工作職責(zé)相近、熱誠(chéng)負(fù)責(zé)的老員工作為“結(jié)對(duì)子”的“伙伴”，事無(wú)巨細(xì)，隨時(shí)可給予新員工必要的協(xié)助和指點(diǎn)；而被選上做“伙伴”也是企業(yè)對(duì)優(yōu)秀員工的一種認(rèn)可和榮譽(yù)，對(duì)其額外的付出，企業(yè)也給予一定的獎(jiǎng)勵(lì)。這種一對(duì)一的“貼身全程服務(wù)”很能顯示企業(yè)的親和力和凝聚

7、力，也是將企業(yè)文化得以傳播和加強(qiáng)的可靠途徑，有效促進(jìn)了新員工的角色轉(zhuǎn)換。在IBM公司，進(jìn)行新人培訓(xùn)時(shí)，就以角色扮演的方式進(jìn)行。IBM公司的銷售人員和系統(tǒng)工程師要接受為期12個(gè)月的初步培訓(xùn),主要采用現(xiàn)場(chǎng)實(shí)習(xí)和課堂講授相結(jié)合的教學(xué)方法。一般情況下,學(xué)員們?cè)谄D苦的培訓(xùn)過(guò)程中,在長(zhǎng)時(shí)間的激烈競(jìng)爭(zhēng)中迅速成長(zhǎng)。每天長(zhǎng)達(dá)14～15小時(shí)的緊張學(xué)習(xí)壓得人喘不過(guò)氣來(lái),然而,卻很少有人抱怨,幾乎每個(gè)人都能完成學(xué)業(yè)。IBM公司市場(chǎng)營(yíng)銷培訓(xùn)的一個(gè)基本組成部分是模擬銷售角色。由于這種學(xué)習(xí)方法非常逼真,每個(gè)“演員”的“表