某服飾公司績效考核

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1、~~服飾公司績效考核【行業(yè)屬性】服裝制造【企業(yè)背景】2000年某服飾有限公司在某市經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)成立，專業(yè)從事設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售職業(yè)女裝。在不到三年的時(shí)間里，公司憑借對(duì)流行時(shí)尚的敏銳把握和對(duì)女裝市場的獨(dú)到見解，使該品牌女裝以個(gè)性化的定位、獨(dú)特的風(fēng)格迅速占領(lǐng)市場。2003年初，該公司邀請(qǐng)柏明頓公司為其人力資源管理改革出謀劃策?！粳F(xiàn)狀分析】柏明頓顧問團(tuán)隊(duì)通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)：1．該公司的績效考核體系分為公司、部門和員工個(gè)人三級(jí)量化指標(biāo)體系，但經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)這種情況：下一級(jí)的績效考核成績都很高，而上一級(jí)的績效考核成績卻較低。原因在于該公

2、司沒有對(duì)三級(jí)指標(biāo)體系進(jìn)行合理的規(guī)劃：一方面，在設(shè)置下一級(jí)的績效考核指標(biāo)時(shí)，忽略了上一級(jí)的指標(biāo)需求；另一方面，下一級(jí)指標(biāo)往往是根據(jù)該級(jí)的職能職責(zé)設(shè)置的，而事實(shí)上很多指標(biāo)之間存在負(fù)相關(guān)，即某些指標(biāo)的實(shí)際值過高會(huì)妨礙另一些指標(biāo)目標(biāo)值的達(dá)成，在這種情況下指標(biāo)值并不是越高越好。2．績效指標(biāo)設(shè)置過多，導(dǎo)致績效考核的工作量過大，而效果卻較差。3．該公司連總經(jīng)理、副總經(jīng)理都要進(jìn)行月度績效考核，并且績效考核的成績會(huì)影響他們的月收入，導(dǎo)致他們過分關(guān)注短期業(yè)績。【解決策略】1．自上而下進(jìn)行績效考核指標(biāo)的設(shè)置。在設(shè)置下一級(jí)考核指標(biāo)時(shí)，只

3、選取那些對(duì)上一級(jí)指標(biāo)能夠產(chǎn)生正面影響的績效考核指標(biāo)。2．根據(jù)公司實(shí)際和未來發(fā)展的需要合理設(shè)置各指標(biāo)的目標(biāo)值，而不是一味盲目追求完美。指標(biāo)體系的構(gòu)建從以職能為中心轉(zhuǎn)向以公司戰(zhàn)略為中心。3．將公司高管層的考核周期延長，由月度轉(zhuǎn)向季度或年度考核，以避免導(dǎo)致過多的短期行為。對(duì)公司的長遠(yuǎn)發(fā)展不利?！緦?shí)施效果】通過自上而下地設(shè)置績效考核指標(biāo)，減少了績效考核指標(biāo)的數(shù)量，有效降低了績效考核的成本；與此同時(shí)，員工的努力方向同公司的戰(zhàn)略方向保持一致，形成“聚焦”作用；公司高管層的考核周期延長，使之與年薪制結(jié)合起來，有效抑制了高管層的

4、短期行為。使其更加關(guān)注公司的長遠(yuǎn)發(fā)展。~~~~~【組織結(jié)構(gòu)】協(xié)管員文員主管圖紙?jiān)O(shè)計(jì)師策劃員接待員銷售部市場部倉管員掃描員片區(qū)經(jīng)理銷售部長綜合辦公室總監(jiān)客服管理員拓展專員總監(jiān)總監(jiān)助理培訓(xùn)師組長倉儲(chǔ)組加盟組~~~~~銷售部一銷售部長績效考核計(jì)劃表考評(píng)項(xiàng)目考核指標(biāo)配分?jǐn)?shù)據(jù)來源周期項(xiàng)目名稱計(jì)算方式項(xiàng)目界定最高指標(biāo)考核指標(biāo)最低指標(biāo)1銷售額目標(biāo)達(dá)成率實(shí)際銷售額÷計(jì)劃銷售額×100％銷售額：直營聯(lián)營店銷售額以店鋪實(shí)際銷售貨款到賬額為準(zhǔn)；加盟商的銷售額以財(cái)務(wù)部收款額為準(zhǔn)(含加盟金、首次配貨和后續(xù)補(bǔ)貨額)110％100％80％80

5、財(cái)務(wù)部總經(jīng)辦全年累積2店員流失率當(dāng)期流失店員人數(shù)÷[(期初店員總?cè)藬?shù)+期末店員總?cè)藬?shù))÷2]×100％-店員：包括直營、聯(lián)營、托管店店員流失：員工主動(dòng)辭職或自動(dòng)離職總?cè)藬?shù)：與公司簽訂勞動(dòng)合同并在人事部備案的店員數(shù)目2％5％6％8人力資源部月3新增加盟店數(shù)量比計(jì)劃少一家扣1分，扣滿本項(xiàng)配分為止加盟：以加盟金到賬為準(zhǔn)(免加盟費(fèi)的以完成首配為準(zhǔn))5財(cái)務(wù)部月4加盟店停業(yè)個(gè)數(shù)不正常停業(yè)，發(fā)生一個(gè)扣5分，扣完本項(xiàng)配分為止停業(yè)：由加盟商主動(dòng)提出的撤店個(gè)數(shù)：以客服組下達(dá)撤店函為準(zhǔn)(因達(dá)不到公司標(biāo)準(zhǔn)被勒令撤店的除外)5營銷中心辦公

6、室月5加盟商平均滿意度∑加盟商滿意度指數(shù)÷被調(diào)查加盟商個(gè)數(shù)×100％滿意度：以滿意度書面調(diào)查結(jié)果為準(zhǔn)2營銷中心辦公室季~~~~~銷售部一片區(qū)經(jīng)理績效考核計(jì)劃表考評(píng)項(xiàng)目考核指標(biāo)配分?jǐn)?shù)據(jù)來源周期項(xiàng)目名稱計(jì)算方式項(xiàng)目界定最高指標(biāo)考核指標(biāo)最低指標(biāo)1銷售額目標(biāo)達(dá)成率實(shí)際銷售額+fl-劃銷售額×100％銷售額：直營聯(lián)營店銷售額以店鋪實(shí)際銷售貨款到賬額為準(zhǔn)；加盟商的銷售額以財(cái)務(wù)部收款額為準(zhǔn)(含加盟金、首次配貨和后續(xù)補(bǔ)貨額)110％100％80％80財(cái)務(wù)部總經(jīng)辦全年累積2店員流失率當(dāng)期流失店員人數(shù)÷[(期初店員總?cè)藬?shù)+期末店員總

7、人數(shù))÷2]×100％店員：包括直營、聯(lián)營、托管店店員以及“移動(dòng)精英”流失：員工主動(dòng)辭職或自動(dòng)離職總?cè)藬?shù)：與公司簽訂勞動(dòng)合同并在人事部備案的店員數(shù)目2％5％6％5人力資源部月，3加盟店停業(yè)個(gè)數(shù)不正常停業(yè)，發(fā)生一個(gè)，扣5分停業(yè)：由加盟商主動(dòng)提出的撤店個(gè)數(shù)：以客服組下達(dá)撤店函為準(zhǔn)(因達(dá)不到公司標(biāo)準(zhǔn)被勒令撤店的除外)5營銷中心辦公室月4加盟商平均滿意度∑加盟商滿意度指數(shù)÷被調(diào)查加盟商個(gè)數(shù)×100％滿意度：以滿意度書面調(diào)查結(jié)果為準(zhǔn)2營銷中心辦公室季5工作完成情況銷售部長的評(píng)級(jí)評(píng)分：A：9～10分B：6—8分C：3～5分D

8、：O～2分A：按照計(jì)劃進(jìn)度完成工作且工作非常到位，大大超出預(yù)定目標(biāo)B：按照計(jì)劃進(jìn)度完成工作且工作到位，達(dá)到預(yù)定目標(biāo)C：按照計(jì)劃進(jìn)度完成工作，但是工作不到位，未達(dá)到預(yù)定目標(biāo)D：沒有按照計(jì)劃進(jìn)度完成工作且工作不到位，未達(dá)到預(yù)定目標(biāo)lO708銷售部長月~~~~~銷售部一片區(qū)經(jīng)理績效考核評(píng)分表考評(píng)項(xiàng)目及子項(xiàng)目統(tǒng)計(jì)類別及子項(xiàng)目數(shù)據(jù)來源年度1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月1