kpi管理為何成了雞肋

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1、KPI管理為何成了雞肋KPI管理（ManagementbyKPI）滲透到了許多企業(yè)的血液里，至今依然產(chǎn)生巨大影響。嚴(yán)格意義上說，KPI管理并不是一個(gè)典型的管理詞匯，卻是一種被企業(yè)普遍接受的管理方法。其原理很簡(jiǎn)單，即將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)或經(jīng)營目標(biāo)分解到各個(gè)職能或經(jīng)營領(lǐng)域，再逐級(jí)下沉，直至員工個(gè)體，而后再基于考核結(jié)果發(fā)放激勵(lì)。當(dāng)每個(gè)部門、團(tuán)隊(duì)、個(gè)人身上被綁定了數(shù)字，KPI猶如懸在每個(gè)被考核單元頭上的達(dá)摩克利斯之劍，為他們注入動(dòng)力，要求他們交付結(jié)果，驅(qū)動(dòng)他們打破部門墻（橫向）和隔熱層（縱向），主動(dòng)平行協(xié)同，主動(dòng)向上和

2、向下管理。由此，企業(yè)猶如機(jī)器一樣精密，最大程度上消除了各個(gè)環(huán)節(jié)的不確定性，確保生產(chǎn)品質(zhì)可靠的標(biāo)準(zhǔn)品。KPI管理經(jīng)歷了兩個(gè)維度的發(fā)展，逐漸形成了今天的體系。其一是越來越走向精準(zhǔn)量化；其二是越來越走向平衡量化。失效的考核“神器”按理說，當(dāng)每個(gè)部門、團(tuán)隊(duì)、個(gè)體被綁定了數(shù)字，他們的行為都應(yīng)該指向一個(gè)方向，公司的戰(zhàn)略協(xié)同是沒有問題的。但實(shí)際上，KPI管理卻存在天然的硬傷，并不能驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略協(xié)同。一方面，KPI管理不是一個(gè)市場(chǎng)化的激勵(lì)工具，具有天然的“弱激勵(lì)基因”。據(jù)我們調(diào)研，多數(shù)企業(yè)個(gè)人薪酬的40%為與績(jī)效掛鉤的可變工資

3、（考慮不同管理層級(jí)的平均數(shù)），而每個(gè)人的可變工資中，績(jī)效考核真正能夠引致的變化是5%以下。這個(gè)“5%”的數(shù)據(jù)來自于我設(shè)計(jì)的一個(gè)名為“激勵(lì)真實(shí)指數(shù)”的算法。事實(shí)上，將樣本企業(yè)的績(jī)效考核數(shù)據(jù)帶入算法之后，50%以上的樣本企業(yè)（在該數(shù)據(jù)上）的表現(xiàn)都在3%以下。通過對(duì)企業(yè)考核場(chǎng)景的分析發(fā)現(xiàn)，理論上績(jī)效得分可以在0-100分之間完全浮動(dòng)，但實(shí)際上企業(yè)的考核現(xiàn)狀是有很大部分得分都會(huì)“按部就班”地送給員工，成為無效的考核部分。所以，每個(gè)人的薪酬中，僅僅有2%以下的實(shí)際變動(dòng)部分，這顯然無法激活員工。我的結(jié)論是，除非引入拍腦

4、袋“強(qiáng)制分布”的下策，KPI管理之下的企業(yè)實(shí)際上還是在依靠崗位（官階），而不是績(jī)效（成績(jī)）進(jìn)行激另一方面，由于上下級(jí)之間信息天然不對(duì)稱，KPI管理的方式始終不能說有效。主要有四個(gè)原因:第一，確定指標(biāo)一般是通過“下級(jí)上報(bào)，上級(jí)認(rèn)可”的模式，但下級(jí)一定不會(huì)上報(bào)自己不可控的指標(biāo)，而這些指標(biāo)往往又是驗(yàn)證業(yè)績(jī)的關(guān)鍵。所以，指標(biāo)層層下沉但層層耗散，最后底層的指標(biāo)加總并不等于頂層的戰(zhàn)略目標(biāo)。我輔導(dǎo)的一家企業(yè)是典型，某年年末的KPI考核中，80%的員工都完成了自己身上的所謂“KPI”（有的成績(jī)很優(yōu)秀），但公司業(yè)績(jī)卻下滑了5

5、0%（營收、利潤(rùn)雙降）。最后，相關(guān)人等被老板罵得什么都不是。第二，即使指標(biāo)準(zhǔn)確了，也很難確定科學(xué)的目標(biāo)。按理說，科學(xué)的目標(biāo)一定是讓員工“跳起來摸得著”的，但誰又能確定哪個(gè)刻度能夠達(dá)到這個(gè)效果？由于根本找不到一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，“定目標(biāo)”成了一個(gè)痛苦的博弈過程，上級(jí)要“壓”，下級(jí)要“躲”，都在“拼演技”。第三，即使指標(biāo)準(zhǔn)確、目標(biāo)科學(xué)，數(shù)據(jù)也會(huì)出問題。當(dāng)下，除了基于IT平臺(tái)的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)絕大多數(shù)的企業(yè)，都未能把工作變成數(shù)據(jù)流。所以，KPI的結(jié)果都是通過報(bào)表由下屬向上級(jí)報(bào)送的，而下屬天然就具有“報(bào)喜不報(bào)憂”的動(dòng)機(jī)。某企業(yè)的人

6、力資源部經(jīng)理考核培訓(xùn)經(jīng)理執(zhí)行培訓(xùn)項(xiàng)目的“學(xué)員滿意率”，結(jié)果次次優(yōu)秀。但這位經(jīng)理實(shí)在不放心，一次就將原始問卷翻出來抽查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)沒有一次的得分與原始數(shù)據(jù)對(duì)得上。原來，統(tǒng)計(jì)問卷的工作量太龐大，認(rèn)為上級(jí)也不會(huì)詳查，于是就隨便寫了個(gè)數(shù)字。第四，即使指標(biāo)準(zhǔn)確、目標(biāo)科學(xué)、數(shù)據(jù)真實(shí)，員工也還有一大堆客觀原因作為借口。KPI管理是要激勵(lì)員工的主觀努力程度，但績(jī)效卻是主觀努力程度和客觀環(huán)境共同的結(jié)果。我觀察到的大多情況是，面對(duì)一個(gè)十分努力但績(jī)效不佳的員工，很少有上級(jí)能痛下殺手。其實(shí)，上下級(jí)之間的信息天然不對(duì)稱，即使不斷加大投

7、入，讓這個(gè)“對(duì)付”下級(jí)的監(jiān)督系統(tǒng)變得越來越精密，上述問題依然無法根除。一旦進(jìn)入KPI考核的“套路”中，每個(gè)人都是盯著自己的工資包（下發(fā)的預(yù)算），在看似嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぞ咧姓垓v幾下，讓老板放心、自己安心地拿到全額工資。市場(chǎng)在哪里，用戶是誰，誰關(guān)心呢？KPI造就的新官僚進(jìn)一步看，KPI管理這個(gè)工具本身的問題不僅是“不好用”，而且它會(huì)讓管理者“不用”或者“亂用”。我跟蹤了一個(gè)企業(yè)的績(jī)效管理項(xiàng)目，從充滿希望地啟動(dòng)到徹底失敗的全過程，歷時(shí)兩年。當(dāng)項(xiàng)目被放棄后，我詢問管理者：“如果績(jī)效考核能夠在不增加部門工作負(fù)擔(dān)的基礎(chǔ)上客觀反

8、映被考核者貢獻(xiàn)，您是否會(huì)堅(jiān)持推行？”居然有70%以上的管理者選擇放棄績(jī)效管理。其實(shí)道理也很簡(jiǎn)單。首先，上?沒動(dòng)力去冒險(xiǎn)。即使上級(jí)通過KPI管理提升了部門業(yè)績(jī)，這種老套路也是弱激勵(lì)，根本不能獲得增量績(jī)效的分享。如此，何必“賺著賣白菜的錢，操著賣白粉的心”？其次，KPI管理也會(huì)擠壓管理者的權(quán)力空間。管理者通常認(rèn)為，有了績(jī)效管理，作什么決策得基于這個(gè)“記分牌”，員工“沒有那么好管了”。有趣的是，他們竭力證明保留私權(quán)的必