論連鎖企業(yè)的財(cái)務(wù)治理務(wù)管理畢業(yè)論文

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1、論連鎖企業(yè)的財(cái)務(wù)治理務(wù)管理畢業(yè)論文連鎖經(jīng)營是國際上現(xiàn)代零售貿(mào)易和飲食服務(wù)業(yè)普遍采用的一種經(jīng)營形式和組織形式。連鎖經(jīng)營通過將社會(huì)化大生產(chǎn)和專業(yè)分工原理應(yīng)用于流通領(lǐng)域，以進(jìn)步協(xié)調(diào)運(yùn)作能力和規(guī)模效益，實(shí)現(xiàn)“最少的環(huán)節(jié)、最低的用度、最高的效率”，從而降低流通本錢，進(jìn)步經(jīng)濟(jì)效益。一、連鎖經(jīng)營及連鎖企業(yè)財(cái)務(wù)治理的特點(diǎn)連鎖經(jīng)營是指眾多小規(guī)模的、分散的、經(jīng)營同類商品和服務(wù)的零售和飲食、服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)，在核心企業(yè)（經(jīng)營總店）的領(lǐng)導(dǎo)下，實(shí)行以集中采購、分散銷售為核心的經(jīng)營方式，通過規(guī)范化的治理，共享規(guī)模效益的一種貿(mào)易組織形態(tài)。其通

2、過“規(guī)?；?、標(biāo)準(zhǔn)化、同一化、專業(yè)化、單純化”達(dá)到進(jìn)步協(xié)調(diào)運(yùn)作能力和規(guī)模效益的目的。世界各國的連鎖經(jīng)營企業(yè)各具特色，但總體而言有如下特點(diǎn)：（一）同一核算，分級(jí)治理由連鎖總部進(jìn)行同一核算是連鎖經(jīng)營眾多同一中的核心。區(qū)域性的連鎖企業(yè)由總部實(shí)行同一核算；跨區(qū)域且規(guī)模較大的連鎖企業(yè)，建立區(qū)域性的分總部，負(fù)責(zé)對本區(qū)域內(nèi)的店展進(jìn)行核算，再由總部對分總部進(jìn)行核算。連鎖企業(yè)同一核算的主要內(nèi)容包括：對采購貨款進(jìn)行支付結(jié)算；對銷售貨款進(jìn)行結(jié)算；進(jìn)行連鎖企業(yè)的資金籌集與調(diào)配等等。店展一般不設(shè)專職財(cái)務(wù)職員，店展與總部在同一區(qū)域內(nèi)的

3、，由總部同一辦理納稅登記，就地繳納各種稅款；店展與總部分跨不同區(qū)域的，則由該區(qū)域的分總部或店展向當(dāng)?shù)囟悇?wù)機(jī)關(guān)辦理納稅登記，就地繳納各種稅款。區(qū)域分總部定期向總部匯報(bào)該區(qū)域各店展的經(jīng)營情況、財(cái)務(wù)狀況及各項(xiàng)制度執(zhí)行情況。原則上連鎖企業(yè)在建立時(shí)就實(shí)行同一核算，有特殊情況的企業(yè)在實(shí)行連鎖初期，分階段、分步驟地逐步實(shí)行同一核算?！　。ㄈ╀N售價(jià)格治理機(jī)制不靈活連鎖企業(yè)都一般將商品折扣、回扣或降價(jià)的權(quán)限集中在總部，由總部發(fā)出調(diào)價(jià)通知單或商品處理通知單交連鎖網(wǎng)點(diǎn)貫徹執(zhí)行，但通知單下發(fā)后，總部卻無法組織人力對調(diào)價(jià)、削價(jià)商

4、品進(jìn)行盤點(diǎn)，以監(jiān)視各網(wǎng)點(diǎn)的執(zhí)行情況。。（四）企業(yè)用工數(shù)目多，綜合素質(zhì)不高，活動(dòng)性過強(qiáng)，影響了勞動(dòng)生產(chǎn)率和服務(wù)質(zhì)量的進(jìn)步有些連鎖企業(yè)為了減輕自身負(fù)擔(dān)，在分店?duì)I業(yè)部分、配送部分以大量臨時(shí)工代替正式工，但這些臨時(shí)工責(zé)任心不強(qiáng)、服務(wù)態(tài)度較差，甚至有監(jiān)守自盜行為。另外，物流的配送效益也不高。由于總部對各連鎖網(wǎng)點(diǎn)商品治理不嚴(yán)，以計(jì)算機(jī)治理系統(tǒng)進(jìn)行庫存結(jié)構(gòu)分析，訂貨治理等尚未深進(jìn)，導(dǎo)致配送中心與網(wǎng)點(diǎn)以及總部出現(xiàn)商品盤點(diǎn)不實(shí)，積存和殘次毀損較多現(xiàn)象。同時(shí)，在不明各網(wǎng)點(diǎn)庫存結(jié)構(gòu)的情況下，憑企業(yè)配送中心一線主管經(jīng)營訂貨，難免

5、考慮不周到，橫向協(xié)調(diào)弱，處理突發(fā)事件速度慢等缺陷，使商品配送不到位，庫存結(jié)構(gòu)調(diào)整明顯滯后，導(dǎo)致連鎖企業(yè)同一進(jìn)貨、降低商品采購用度，進(jìn)步單品毛利的上風(fēng)沒有得到充分發(fā)揮。（五）連鎖經(jīng)營總店、分設(shè)總店和分店的財(cái)務(wù)關(guān)系不清、權(quán)責(zé)不明配送中心的購貨、配貨、送貨及退補(bǔ)貨的核算與治理，總店及分設(shè)總店的盈虧核算及利益分配，各分店的銷貨核算與治理等，沒有形成一套完整的制度體系。（六）用度控制缺乏彈性由于連鎖經(jīng)營企業(yè)在店面設(shè)置、店內(nèi)裝潢、商品陳列、經(jīng)營品種等方面的一致性，其固定用度水平是相同的。因此連鎖經(jīng)營企業(yè)的用度計(jì)劃不是

6、為實(shí)現(xiàn)既定的用度目標(biāo)，而是以數(shù)目目標(biāo)表現(xiàn)的營業(yè)日程用度表，傳統(tǒng)貿(mào)易企業(yè)的用度治理制度不適應(yīng)連鎖經(jīng)營企業(yè)用度治理的要求。大學(xué)排名三、加強(qiáng)連鎖企業(yè)財(cái)務(wù)治理的建議與對策（一）規(guī)范連鎖企業(yè)內(nèi)部核算制度，建立責(zé)任會(huì)計(jì)體系首先，制定連鎖企業(yè)會(huì)計(jì)核算的操縱規(guī)程，同一規(guī)定銷售本錢結(jié)轉(zhuǎn)辦法并強(qiáng)化商品的核算，總部的配送中心和倉庫應(yīng)設(shè)置數(shù)目、金額商品賬，進(jìn)行數(shù)目進(jìn)價(jià)金額核算，網(wǎng)點(diǎn)要?jiǎng)?chuàng)造條件，對小庫和貨架的商品設(shè)立數(shù)目備查簿。對大件、珍貴商品設(shè)置數(shù)目，金額控制賬。隨著電算化的普及和銷售商品全部編號(hào)的實(shí)現(xiàn)，連鎖企業(yè)可逐步推行數(shù)目進(jìn)

7、價(jià)金額核算法。此外，連鎖企業(yè)要根據(jù)自身的情況和治理要求建立責(zé)任會(huì)計(jì)體系，將各類經(jīng)濟(jì)責(zé)任指標(biāo)分解到各個(gè)部分和個(gè)人，明確職責(zé)和考核辦法，形成數(shù)目化，制度化的內(nèi)部監(jiān)視考核機(jī)制。強(qiáng)化連鎖企業(yè)的本錢用度控制治理，本錢用度控制應(yīng)貫串本錢用度的形成的全過程，連鎖企業(yè)也不例外，商品從供貨商經(jīng)過連鎖企業(yè)終極銷售給消費(fèi)者的物流過程中會(huì)發(fā)生進(jìn)貨采購本錢，儲(chǔ)存用度，運(yùn)輸用度，營銷用度，治理用度等等，只有連鎖企業(yè)內(nèi)每個(gè)部分，每個(gè)環(huán)節(jié)的本錢得到有效控制，連鎖企業(yè)本錢用度就會(huì)明顯降低，只要有其中一個(gè)環(huán)節(jié)控制和治理不嚴(yán)格，就會(huì)導(dǎo)致連鎖企

8、業(yè)本錢居高不下，就喪失市場的競爭能力，但是，在嚴(yán)格本錢控制治理的同時(shí)，不能忽視服務(wù)質(zhì)量惡化產(chǎn)品指令，要處理好連鎖企業(yè)眼前利益與長遠(yuǎn)利益的關(guān)系。切實(shí)加強(qiáng)基礎(chǔ)建設(shè)，為深化連鎖企業(yè)財(cái)務(wù)治理創(chuàng)造條件。計(jì)算機(jī)治理系統(tǒng)是連鎖企業(yè)高效運(yùn)作的支撐平臺(tái)，應(yīng)成立由主要領(lǐng)導(dǎo)親身抓的專門班子，走引進(jìn)與自行開發(fā)相結(jié)合的道路，以滿足各環(huán)節(jié)財(cái)務(wù)治理的需要。同時(shí)，連鎖企業(yè)要按照“流水作業(yè)、公道分工”的原則，把各環(huán)節(jié)、各崗位操縱科學(xué)分解并加以標(biāo)準(zhǔn)化、制度化。企