淺析工程項(xiàng)目成本管理中的問(wèn)題與對(duì)策

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1、淺析工程項(xiàng)目成本管理中的問(wèn)題與對(duì)策港中旅（深圳）旅游管理有限公司518000摘要：木文主要從工程項(xiàng)目成木管理方面著手，對(duì)工程項(xiàng)目成木管理的概況、工程項(xiàng)目成木管理存在的問(wèn)題以及相應(yīng)對(duì)策進(jìn)行了探討。關(guān)鍵詞：工程項(xiàng)目；成木管理；問(wèn)題；對(duì)策1、工程項(xiàng)目成木管理概況工程項(xiàng)目成木管理指的是企業(yè)以貨幣作為計(jì)量單位對(duì)施工過(guò)程中直接消耗的物資進(jìn)行計(jì)量，對(duì)項(xiàng)目從開(kāi)工到竣工所發(fā)生的各項(xiàng)收支進(jìn)行全面系統(tǒng)的管理，從而最終將項(xiàng)目工程成木有效控制的過(guò)程。工程項(xiàng)目管理的最終目標(biāo)是為了企業(yè)獲得效益，然而企業(yè)效益優(yōu)劣是由工程項(xiàng)目成木決定的，成木管理是

2、工程項(xiàng)目管理的核心要素。2、工程項(xiàng)目成木管理存在的主要問(wèn)題2.1責(zé)權(quán)利結(jié)合不合理，管理體制不完善為保障企業(yè)成木管理工作的順利開(kāi)展，必須堅(jiān)持獎(jiǎng)罰明確的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則，這也是降低成木的重要步驟。就目前一些企業(yè)出現(xiàn)的各部門(mén)、各崗位責(zé)權(quán)利不相對(duì)應(yīng)以致無(wú)法考核其優(yōu)劣的狀況，必須使施工單位意識(shí)到責(zé)權(quán)利不明確的弊端，加快完善責(zé)權(quán)利相結(jié)合的制度，把干多干少和干好干壞區(qū)分開(kāi)來(lái)，使獎(jiǎng)的明確，罰的心服，盡量減少由于責(zé)權(quán)利不明確帶來(lái)的損失。2.2項(xiàng)目成木控制方法單一，缺乏對(duì)目標(biāo)成木的有效控制目標(biāo)成木管理是管理活動(dòng)中最基木的技術(shù)和方法。

3、它要求在實(shí)施目標(biāo)管理的過(guò)程中，目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)切實(shí)可行，要落實(shí)到部門(mén)、班組甚至個(gè)人，目標(biāo)的責(zé)任要全面，既要有工作責(zé)任，更要有成木責(zé)任。但在項(xiàng)目成木控制過(guò)程中存在方法簡(jiǎn)單的問(wèn)題，既沒(méi)有編制工程成木預(yù)算，也沒(méi)有制定相應(yīng)的成木目標(biāo)，工程成木按實(shí)際發(fā)生列支（伍括人工費(fèi)、材料費(fèi)），隨意性大，對(duì)項(xiàng)目工程成木缺乏科學(xué)的考核與評(píng)價(jià)，甚至有的項(xiàng)B不按工程項(xiàng)B崗位的實(shí)際需要安排工作人員，造成人員相對(duì)浪費(fèi)，加大了工程成本的人工開(kāi)支。2.3材料管理程序混亂，缺乏冇效的制度約束在工程項(xiàng)0成本中，材料成本占70%?80%。如何加強(qiáng)材料費(fèi)用管理、降

4、低材料消耗，是項(xiàng)B成本奮效控制的基礎(chǔ)。由于部分企業(yè)沒(méi)奮建立科學(xué)的材料管理制度，項(xiàng)0施工過(guò)程中不嚴(yán)格按工程量領(lǐng)、發(fā)材料，材料的領(lǐng)用量?jī)H僅憑經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行估計(jì)，工程剩余材料也不退庫(kù)，造成材料浪費(fèi)；采購(gòu)價(jià)格偏高，即使材料使用上沒(méi)有浪費(fèi)，也無(wú)法降低材料費(fèi)用。2.4忽視工程項(xiàng)S“工期成本”的管理和控制“工期成本”是指為實(shí)現(xiàn)工期目標(biāo)或合同工期而發(fā)生的一切費(fèi)用。工期0標(biāo)是工程項(xiàng)0管理三大主要0標(biāo)之一，施工企業(yè)能否實(shí)現(xiàn)合冋工期是取得信譽(yù)的重要條件。而工程項(xiàng)B都奮其特定的工期要求，保證工期往往會(huì)引起成本的變化。我國(guó)施工企業(yè)對(duì)工期成本的重視

5、也不夠，特別是項(xiàng)0經(jīng)理部雖然對(duì)工期冇明確的要求，但對(duì)工期與成本的關(guān)系很少進(jìn)行深入研究，有時(shí)會(huì)盲0地趕工期，造成成本的額外增加。3、工程項(xiàng)0成本管理的對(duì)策3.1建立責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制(1)分清管理層次，明確考核指標(biāo)企業(yè)的規(guī)模決定了其管理層次的多少。一般說(shuō)來(lái)，較小的企業(yè)對(duì)工作項(xiàng)0實(shí)行的是垂直管理，即企業(yè)管理工程項(xiàng)B經(jīng)理部；而較大些的企業(yè)則是實(shí)行分公司對(duì)項(xiàng)0的垂直管理。規(guī)模小的企業(yè)不僅對(duì)公司管理機(jī)關(guān)的費(fèi)用實(shí)施控制，而II對(duì)成本管理也分為對(duì)公司項(xiàng)目經(jīng)理的管理和項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)所屬部門(mén)、施工隊(duì)和班組的管理兩個(gè)層次。規(guī)模較大

6、的企業(yè)除對(duì)公司機(jī)關(guān)管理費(fèi)用實(shí)施控制和分公司對(duì)工程項(xiàng)0成本管理的兩個(gè)層次外，還要考慮對(duì)分公司的管理層次。一般情況下，由分公司下達(dá)指標(biāo)給各工程項(xiàng)目部，然后項(xiàng)0部向施工隊(duì)和班組下達(dá)指標(biāo)。向工程項(xiàng)0部下達(dá)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)吋，就應(yīng)同時(shí)調(diào)整對(duì)分公司下達(dá)的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，即分清施工管理成果的歸屬。企業(yè)應(yīng)根據(jù)當(dāng)年的具體情況，適吋地調(diào)整自己的管理層次以明確責(zé)任，形成層次分明的成本中心，通過(guò)各層次的管理活動(dòng)，形成實(shí)現(xiàn)公司成本0標(biāo)的保證體系。(2)適吋考核，獎(jiǎng)罰到位為了更好的調(diào)動(dòng)各責(zé)任者的積極性，在責(zé)權(quán)利明確以后與成本結(jié)合分析,以方便階段考核?？己藭r(shí)

7、間的選擇方法有兩種：一是按日歷吋間分月度、季度和竣工考核；二是按分部分項(xiàng)工程的形象進(jìn)度，即各分部分項(xiàng)工程結(jié)束、總體工程竣工考核。企業(yè)應(yīng)結(jié)合管理特點(diǎn)對(duì)工程項(xiàng)0考核的時(shí)間設(shè)定方法作出規(guī)定，期間費(fèi)用的考核應(yīng)以日歷期間劃分。按時(shí)間分階段考核，可根據(jù)分析期末成本報(bào)表內(nèi)容進(jìn)行考核，考核時(shí)不能局限于報(bào)表上的數(shù)據(jù)，要結(jié)合成本分析資料和施工生產(chǎn)及成本管理的實(shí)際情況作出正確評(píng)價(jià)，以對(duì)下一階段工作起到糾偏、鼓勵(lì)的作用。待工程完全結(jié)束后，應(yīng)及吋對(duì)責(zé)任者進(jìn)行最終考核，對(duì)分階段考核出現(xiàn)的偏差，多退少補(bǔ)，及吋兌現(xiàn)。3.2完善工程成本管理制度，明

8、確項(xiàng)0成本管理核算每個(gè)工程項(xiàng)0都有其自身的特點(diǎn)，要根據(jù)工程項(xiàng)0本身的特點(diǎn)制定有針對(duì)性的成本管理制度，如工期成本管理辦法、招投標(biāo)管理辦法、合冋評(píng)審管理辦法、工程結(jié)算管理辦法、材料使用控制辦法等。這些制度一定要做到責(zé)任到人、切實(shí)可行、具有較強(qiáng)的操作性，使項(xiàng)0的成本控制有法可依、有章可循、有據(jù)可查。項(xiàng)B經(jīng)理部應(yīng)合理地確定成本核算范圍，正確計(jì)算當(dāng)期損益，確保蘇項(xiàng)0成