波特五力分析模型

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1、波特五力分析模型（一）簡(jiǎn)介麥克爾·波特(MichaelPorter)于80年代初提出，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略制定產(chǎn)生全球性的深遠(yuǎn)影響。用于競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的分析，可以有效的分析客戶的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。（二）詳解　五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個(gè)簡(jiǎn)便的模型中，以此分析一個(gè)行業(yè)的基本競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)。五種力量模型確定了競(jìng)爭(zhēng)的五種主要來源，即供應(yīng)商和購買者的討價(jià)還價(jià)能力，潛在進(jìn)入者的威脅，替代品的威脅，以及最后一點(diǎn)，來自目前在同一行業(yè)的公司間的競(jìng)爭(zhēng)。一種可行戰(zhàn)略的提出首先應(yīng)該包括確認(rèn)并評(píng)價(jià)這五種力量，不同力量的特性和重要性因行業(yè)和公司的不同而變化，如下圖所示：1.供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力供應(yīng)商影響一個(gè)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者的主要

2、方式是提高價(jià)格(以此榨取買方的盈利)，降低所提供產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量，下面一些因素決定它的影響力：(1)供應(yīng)商所在行業(yè)的集中化程度。(2)供應(yīng)商產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度。(3)供應(yīng)商所提供的產(chǎn)品構(gòu)在企業(yè)整體產(chǎn)品成本中的比例。(4)供應(yīng)商提供的產(chǎn)品對(duì)企業(yè)生產(chǎn)流程的重要性。(5)供應(yīng)商提供產(chǎn)品的成本與企業(yè)自己生產(chǎn)的成本之間的比較。(6)供應(yīng)商提供的產(chǎn)品對(duì)企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量的影響。(7)企業(yè)原材料采購的轉(zhuǎn)換成本。(8)'供應(yīng)商前向一體化'的戰(zhàn)略意圖。2．購買者的討價(jià)還價(jià)能力與供應(yīng)商一樣，購買者也能夠成為行業(yè)盈利性造成威脅。購買者能夠強(qiáng)行壓低價(jià)格，或要求更高的質(zhì)量或更多的服務(wù)。為達(dá)到這一點(diǎn)，他們可能使生

3、產(chǎn)者互相競(jìng)爭(zhēng)，或者不從任何單個(gè)生產(chǎn)者那里購買商品。購買者一般可以歸為工業(yè)客戶或個(gè)人客戶，購買者的購買行為與這種分類方法是一般是不相關(guān)的。有一點(diǎn)例外是，工業(yè)客戶是零售商，他可以影響消費(fèi)者的購買決策，這樣，零售商的討價(jià)還價(jià)能力就顯著增強(qiáng)了。以下因素影響購買者集團(tuán)的議價(jià)能力：(1)集體購買(2)產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度(3)購買者對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的敏感性(4)替代品的替代程度(5)大批量購買的普遍性(6)產(chǎn)品在購買者成本中占的比例(7)購買者后向一體化的戰(zhàn)略意圖3．新進(jìn)入者的威脅一個(gè)行業(yè)的進(jìn)入者通常帶來大量的資源和額外的生產(chǎn)能力，并且要求獲得市場(chǎng)份額。除了完全競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)以外，行業(yè)的新進(jìn)入者可能使整

4、個(gè)市場(chǎng)發(fā)生動(dòng)搖。尤其是當(dāng)有步驟、有目的地進(jìn)入某一行業(yè)時(shí)，情況更是如此。新進(jìn)入者威脅的嚴(yán)峻性取決于一家新的企業(yè)進(jìn)入該行業(yè)的可能性、進(jìn)入壁壘、以及預(yù)期的報(bào)復(fù)。其中第一點(diǎn)主要取決于該行業(yè)的前景如何，行業(yè)增長(zhǎng)率高表明未來的贏利性強(qiáng)，而眼前的高利潤(rùn)也頗具誘惑力。對(duì)于上兩種威脅，客戶需要研究進(jìn)入壁壘的難易的條件因素，如鋼鐵業(yè)、造船業(yè)、汽車工業(yè)、規(guī)模經(jīng)濟(jì)是進(jìn)入壁壘的重要條件，此外還有產(chǎn)品的差異條件，如化妝品及保健品業(yè)產(chǎn)品的差異條件是進(jìn)入壁壘的主要條件之一。4．替代品的威脅替代品是指那些與客戶產(chǎn)品具有相同功能的或類似功能的產(chǎn)品。如糖精從功能上可以替代糖，飛機(jī)遠(yuǎn)距離運(yùn)輸可能被火車替代等，那么生產(chǎn)

5、替代品的企業(yè)本身就給客戶甚至行業(yè)帶來威脅，替代競(jìng)爭(zhēng)的壓力越大，對(duì)客戶的威脅越大，決定替代品壓力大小的因素主要有：(1)替代品的盈利能力。(2)替代品生產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)策略。(3)購買者的轉(zhuǎn)換成本。行業(yè)中的每一個(gè)企業(yè)或多或少都必須應(yīng)付以上各種力量構(gòu)成的威脅，而且客戶必面對(duì)行業(yè)中的每一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者的舉動(dòng)。除非認(rèn)為正面交鋒有必要而且有益處，例如要求得到很大的市場(chǎng)份額，否則客戶可以通過設(shè)置進(jìn)入壁壘，包括差異化和轉(zhuǎn)換成本來保護(hù)自己。當(dāng)一個(gè)客戶確定了其優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)時(shí)(參見SWOT分析)，客戶必須進(jìn)行定位，以便因勢(shì)利導(dǎo)，而不是被預(yù)料到的環(huán)境因素變化所損害，如產(chǎn)品生命周期、行業(yè)增長(zhǎng)速度等等，然后保護(hù)自己

6、并做好準(zhǔn)備，以有效地對(duì)其它企業(yè)的舉動(dòng)做出反應(yīng)。邁克·波特是舉世公認(rèn)的最偉大和最具影響力的商業(yè)理論思想家之一，被譽(yù)為競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之父?！安ㄌ匚辶δＰ汀笔墙嗄陙砥髽I(yè)戰(zhàn)略制定者們耳熟能詳?shù)纳虡I(yè)概念之一?！安ㄌ匚辶Α钡母拍钭钤绯霈F(xiàn)在他于1979年發(fā)表在《哈佛商業(yè)評(píng)論》中題為《競(jìng)爭(zhēng)力如何塑造戰(zhàn)略》（HowCompetitiveForcesShapeStrategy）的論文中。該論文的發(fā)表，歷史性地改變了企業(yè)、組織乃至國(guó)家對(duì)戰(zhàn)略的認(rèn)識(shí)，被評(píng)為《哈佛商業(yè)評(píng)論》創(chuàng)刊以來最具影響力的十篇論文之一。在他1980年出版的《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》一書中，波特通過對(duì)行業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析方法工具，發(fā)展和完善了這個(gè)模

7、型。時(shí)至今日，《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》一書仍然是全世界戰(zhàn)略制定者和MBA學(xué)生的核心必讀書籍。在以前的文章中我們?cè)?jīng)談到，商業(yè)概念的形成和被社會(huì)接受有其科學(xué)的必然性，同時(shí)商業(yè)概念也是時(shí)代的產(chǎn)物?！恫ㄌ匚辶δＰ汀返某霈F(xiàn)同樣如此。1980年代前后，正值西方商界對(duì)商業(yè)理論原則重新全面思考的年代。該模型的問世于當(dāng)時(shí)的商業(yè)環(huán)境恰好吻合。這個(gè)時(shí)期美國(guó)公司帶著恐怖的心情目睹了1970年代日本企業(yè)對(duì)美國(guó)逐個(gè)行業(yè)地大規(guī)模侵蝕。美國(guó)公司以為，這是日本公司以廉價(jià)勞動(dòng)力競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果。直到1970年代末期他們才漸漸地意識(shí)到，其原因遠(yuǎn)