國(guó)內(nèi)企業(yè)并購(gòu)重組中的文化整合

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1、國(guó)內(nèi)企業(yè)并購(gòu)重組中的文化整合　[摘要]文化整合是企業(yè)并購(gòu)整合中的關(guān)鍵，采取什么樣的對(duì)策才能使雙方的文化整合順利完成以促進(jìn)并購(gòu)重組的成功?！　關(guān)鍵詞]企業(yè)并購(gòu)重組文化整合問(wèn)題與對(duì)策　　　　一、文化整合在并購(gòu)重組中的重要性　　隨著經(jīng)濟(jì)全球化的進(jìn)一步發(fā)展，無(wú)論來(lái)自國(guó)內(nèi)還是國(guó)際的競(jìng)爭(zhēng)將越來(lái)越激烈，這就要求企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模、降低成本、增加利潤(rùn)，進(jìn)而增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力，這就有越來(lái)越多的企業(yè)運(yùn)用并購(gòu)的方式作為規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)、增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力、擴(kuò)大規(guī)模的有效手段。有數(shù)據(jù)表明,與并購(gòu)浪潮的蓬勃之勢(shì)形成鮮明對(duì)比的是并購(gòu)成功的案例非常少。雖然并購(gòu)企業(yè)戰(zhàn)略框架的制定、業(yè)務(wù)的整合等

2、都影響了企業(yè)并購(gòu)的成功與否，但是并購(gòu)企業(yè)的文化整合又是在并購(gòu)后的整合過(guò)程中最困難的任務(wù)，又是影響企業(yè)合并成功與否的最根本的因素。企業(yè)文化的整合是企業(yè)并購(gòu)中的重中之重，怎樣做才能使得并購(gòu)雙方的文化順利整合，使得雙方企業(yè)理念達(dá)成趨同，規(guī)范一致,從而提高企業(yè)凝聚力和競(jìng)爭(zhēng)力?！　《?、國(guó)內(nèi)企業(yè)在并購(gòu)重組中的文化整合中存在的問(wèn)題　　1.雙方企業(yè)的文化沖突：企業(yè)并購(gòu)重組后，由于企業(yè)文化的不同而產(chǎn)生的文化沖突主要表現(xiàn)在管理方式,以及價(jià)值觀方面的沖突。(1)決策管理沖突：由于不同的經(jīng)營(yíng)理念導(dǎo)致企業(yè)決策機(jī)制的迥異，有些企業(yè)的管理缺乏完善的制度和程序，管理

3、中主要依賴個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)，個(gè)人的人格魅力在決策管理中發(fā)揮重要的作用，而有的企業(yè)強(qiáng)調(diào)程序化、制度化；有的企業(yè)長(zhǎng)期以來(lái)習(xí)慣于集體決策以及集體管理，而有的企業(yè)強(qiáng)調(diào)獨(dú)立決策和個(gè)人負(fù)責(zé)。(2)價(jià)值觀的沖突：企業(yè)文化的核心是共同價(jià)值觀，每個(gè)企業(yè)都有自己的價(jià)值觀，這些觀念通常以有形的人員、管理體制等作為載體，長(zhǎng)期影響著企業(yè)員工的思維、行動(dòng)方式。它一旦形成，就具有一定的穩(wěn)定性和慣性，當(dāng)企業(yè)并購(gòu)后，如果處理不當(dāng)，就會(huì)遇到無(wú)形的價(jià)值觀的沖突和摩擦，這種影響和摩擦就會(huì)體現(xiàn)在具體的工作中，這樣就會(huì)導(dǎo)致合并的效果不理想?！　?.并購(gòu)企業(yè)對(duì)文化整合的認(rèn)識(shí)普遍不夠:(

4、1)并購(gòu)前對(duì)企業(yè)文化的評(píng)估工作嚴(yán)重缺失。在并購(gòu)重組前期的過(guò)程中，雙方企業(yè)的評(píng)估都圍繞著企業(yè)的有形資產(chǎn)，而忽視企業(yè)的無(wú)形資產(chǎn)，特別是企業(yè)文化的評(píng)估，這樣就會(huì)導(dǎo)致并購(gòu)重組前沒(méi)能對(duì)企業(yè)文化進(jìn)行細(xì)致的調(diào)研及評(píng)估，不能夠?qū)Ρ徊①?gòu)企業(yè)的文化有深層次的了解，也就不可能看到雙方企業(yè)文化的優(yōu)勢(shì)和缺點(diǎn)，以后的文化整合也就不可能取得滿意的效果。(2)并購(gòu)后更多注重有形資產(chǎn)的整合,而不注重?zé)o形資產(chǎn)整合特別是文化整合。目前的企業(yè)并購(gòu)大多注重有形資產(chǎn)整合,忽視企業(yè)文化協(xié)同這一對(duì)并購(gòu)績(jī)效具有深層次影響的重要因素?！　?.文化整合模式選擇單一，選擇企業(yè)文化整合模式是

5、企業(yè)文化整合的重要一步。國(guó)內(nèi)的企業(yè)并購(gòu)普遍采用的一種模式—“吸收式文化整合模式”,這是一種被并購(gòu)企業(yè)的文化完全被并購(gòu)企業(yè)吸收并融入到其文化中，如果并購(gòu)方的文化優(yōu)勢(shì)明顯，在重組后的文化整合可以采用此種模式，采用此種模式成功的文化整合也很多。但是一般來(lái)說(shuō)，合并雙方的文化都有各自的優(yōu)缺點(diǎn)，如果不是通過(guò)系統(tǒng)的調(diào)研而盲目的采用吸納模式的話，容易激起被并購(gòu)企業(yè)員工的逆反心理，從而使員工產(chǎn)生過(guò)激行為，對(duì)并購(gòu)的效果產(chǎn)生不利影響。　　三、國(guó)內(nèi)企業(yè)并購(gòu)重組中文化整合的對(duì)策　　1.建立企業(yè)文化整合工作小組。為保證文化整合工作的出色完成，在并購(gòu)的初級(jí)階段就要

6、成立文化整合工作小組，小組人員由熟悉雙方企業(yè)文化的人員組成，也可聘請(qǐng)專門機(jī)構(gòu)的人員組成。小組的主要工作有：對(duì)雙方原有文化的差異進(jìn)行分析并進(jìn)行溝通，這其中企業(yè)文化的差異表現(xiàn)在很多方面，既有發(fā)展戰(zhàn)略的差異、也有具體執(zhí)行的差異。整合小組合并前就要深入調(diào)研雙方企業(yè)文化，并進(jìn)行企業(yè)文化的對(duì)比，對(duì)存在的文化差異的性質(zhì)和程度進(jìn)行分析，并認(rèn)識(shí)到這種文化差異對(duì)日后產(chǎn)生的影響。文化整合是否成功，溝通起著至關(guān)重要的作用，只有順暢和有效的溝通才能識(shí)別雙方企業(yè)文化的差異，才能發(fā)現(xiàn)各自企業(yè)文化的優(yōu)劣，才能對(duì)企業(yè)文化有一個(gè)好的整合并能夠促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。　　2.選擇

7、適合企業(yè)發(fā)展的文化整合模式。文化整合模式一般分為三種:(1)吸收式。采取這種模式的雙方來(lái)說(shuō)，并購(gòu)方擁有相當(dāng)成熟和成功的企業(yè)文化，而被合并方的企業(yè)文化又很脆弱，采取這種文化整合模式的重組，并購(gòu)后的整合成本相對(duì)小一些，但是如果處理不好，在以后的企業(yè)的工作中會(huì)遇到來(lái)自并購(gòu)方員工的抵觸。這樣就要求在合并前，并購(gòu)小組的工作人員就要仔細(xì)調(diào)研并識(shí)別出雙方文化的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，有選擇地吸收對(duì)方的優(yōu)點(diǎn)，來(lái)彌補(bǔ)自己的缺點(diǎn)，如果處理好的話，就會(huì)達(dá)到令人滿意的效果。(2)分立式文化整合模式。這種模式的前提是并購(gòu)雙方都擁有比較優(yōu)秀的企業(yè)文化，并且合并后各方的業(yè)務(wù)比

8、較獨(dú)立。采取這種模式融合，并購(gòu)后企業(yè)文化沖突不明顯，文化融合風(fēng)險(xiǎn)較低，雙方企業(yè)文化優(yōu)勢(shì)被保留，新企業(yè)具有多元化的文化環(huán)境。但是對(duì)以后管理者的管理水平和協(xié)調(diào)技巧提出了很高的要求。(3)重塑式企業(yè)文化整合模式。當(dāng)合并雙方的企