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1、第一章案例： 福臨汽車配件股份有限公司的人事制度改革福林汽車配件有限責(zé)任公司位于珠江三角洲，是喬國棟與10年前創(chuàng)辦的，專門生產(chǎn)活塞、活塞環(huán)、氣門之類的產(chǎn)品，為華南的汽車制造與修理業(yè)服務(wù)。喬國棟是公司董事長兼總經(jīng)理。但干營銷是他的拿手好戲，所以堅持自己同時兼營銷副總，關(guān)迪瓊?cè)素攧?wù)副總，傅立朝是生產(chǎn)副總，他手下還有位生產(chǎn)廠長，叫劉志仁，是傅總自己找來的。事實上創(chuàng)業(yè)之初，廠區(qū)布局、車間設(shè)備、工藝質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，直至4位車間主任人選，全由傅總包攬，連第一批生產(chǎn)工人中不少人也是他招聘進(jìn)來的。喬總并未全力關(guān)注公司發(fā)展的全局和戰(zhàn)略，至少1/4的精力
2、花在他愛干也擅長的營銷、采購和公關(guān)上了。好在當(dāng)時公司規(guī)模不大，市場也有利，這么干下來效益相當(dāng)不錯。案例介紹案例習(xí)題解答1、福臨公司是怎么同意把人事權(quán)下放給各車間主任的？為什么看來這套辦法還算有效？（1）創(chuàng)業(yè)初期，其高層領(lǐng)導(dǎo)并沒有從戰(zhàn)略的高度來設(shè)計、規(guī)劃企業(yè)的未來發(fā)展（從創(chuàng)業(yè)階段到集權(quán)階段），忽略了人力資源管理這一重要環(huán)節(jié)，也沒有明確的管理體系，而導(dǎo)致責(zé)權(quán)不明﹐于是出現(xiàn)了長達(dá)7年之久的人事權(quán)下放﹔（2）在創(chuàng)業(yè)初期，公司規(guī)模不大，人事管理簡單，把人事權(quán)下放給車間主任，一可以優(yōu)化人員配置，可以人盡其才﹐才盡其用。二可以讓基層干部心里上
3、有一種成就感和責(zé)任心和積極性，團(tuán)結(jié)員工，使公司上下一心，不斷使公司發(fā)展與壯大。人事權(quán)：就是不受第三方制約獨立行使人事聘用、調(diào)動、任免權(quán)。私營企業(yè)當(dāng)然擁有獨立人事權(quán)。人事權(quán)指的是企業(yè)員工、干部及人事檔案管理權(quán)，而非一般公司內(nèi)部的行政人事權(quán)。一般處級以上的政府機關(guān)部門，國有企事業(yè)單位，都具有相應(yīng)的人事權(quán)，在政府人事部門設(shè)立了人事專戶，這類用人單位辦理人事方面的業(yè)務(wù)可以直接或經(jīng)上級管理部門向政府人事部門辦理手續(xù)，非國有企業(yè)不能直接面對政府人事部門，只有通過各級人才交流中心才能辦理各類人事事宜。2、你認(rèn)為該公司這樣處理人事職能恰當(dāng)嗎？若
4、恰當(dāng)，為什么？不恰當(dāng)，又為什么？不太恰當(dāng)。（1）企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，人事管理職能化、專業(yè)化、規(guī)?；潜厝坏?，對于人力資源的重視幾乎所有企業(yè)都有一個認(rèn)知并逐漸接受的過程，福林公司增設(shè)人事部門的初衷和出發(fā)點是正確的，只是在具體實踐過程中由于對人力資源缺乏足夠的認(rèn)識和正確理解，以至于刀走偏鋒。（2）但人事權(quán)下放過火，時間太長，會為企業(yè)以后的發(fā)展埋下隱患;無形地在公司內(nèi)部形成一種組織文化，并為員工所認(rèn)同。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，業(yè)務(wù)的復(fù)雜，必然導(dǎo)致人事制度的改革，這種組織文化就會阻礙改革的進(jìn)程。這個時候，董事長沒有給予足夠的重視，加強人事主
5、任權(quán)威,忽略了人力資源的真正職能與改革目標(biāo)。3、郭翰文改行去干人事，是否正確？為什么？答:不妥當(dāng)。因為小郭已經(jīng)熟悉了財務(wù)管理的相關(guān)信息,并且是工商管理專業(yè)畢業(yè),起初工作分工不細(xì),他聰明能干,科長讓他管成本控制,他干的還是不錯的,他人緣好,善于和人打交道,也是他的優(yōu)點,對于有機會換崗位,他表現(xiàn)的還是不錯的,積極的與相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)打招呼,表明自己的想法,大膽肯定干還是值得表揚的.但是面對剛剛開始人事的工作,對于不了解不熟悉的職位,他的表現(xiàn)不太好,沒有表現(xiàn)出謙虛好學(xué)的態(tài)度,過于張狂,沒有尊重老領(lǐng)導(dǎo),沒有搞好同事之間的關(guān)系,他遇到事情時,應(yīng)該
6、多像老同志,老領(lǐng)導(dǎo)詢問相關(guān)的解決辦法,而不是自己一個人爭先,這樣反而讓領(lǐng)導(dǎo)同志反感,最終也導(dǎo)致自己的失敗.經(jīng)過這件事,小郭應(yīng)該明白,工作是靠大家的,不是一個人就能把所有的事情處理好的,只有充分發(fā)揮團(tuán)隊的精神,謙虛謹(jǐn)慎的態(tài)度,才能把工作確實的做好.4、你若是喬總，回來聽到副總的匯報，會怎樣決定？為什么？首先對三位董事長開個會，告訴他們?nèi)耸虏康闹匾?。對于人的管理是任何一位管理者都必然要做的，因為管理者要管事，而任何事都是通過人來做的，所以管理必定管人。大型企業(yè)需要管理層次明確，以避免企業(yè)的混亂。而車間主任最重要的是關(guān)注生產(chǎn)狀況，而
7、另一方面還要注意人員的管理，難免會出現(xiàn)用人的失誤。最好的方法是通過人事部與車間主任的配合，做好獎懲措施和人員的管理控制，然后慢慢把權(quán)利向人事部轉(zhuǎn)移，成為規(guī)范化的大型企業(yè)，漸漸的各廠長需要把用人與管理的事項匯報給人事部。5、福臨公司實行的是傳統(tǒng)人事管理還是現(xiàn)代人力資源管理？你從這案例的研討中得到些什么教益？福臨公司采用的是傳統(tǒng)人事管理。傳統(tǒng)人事管理對企業(yè)的發(fā)展具有很大的危害，應(yīng)該實行現(xiàn)代人力資源管理，張主任只憑個人喜好而開除職工會對企業(yè)造成不小的損失，不利于企業(yè)的聲望和穩(wěn)定，而且公司如果對新職工進(jìn)行培訓(xùn)也增加了成本。企業(yè)應(yīng)加強對公
8、司內(nèi)部職能的管理和分類。廠長不能濫用私權(quán)，應(yīng)該提高管理者的素質(zhì)及管理職能?？偨Y(jié)陳述（本頁往后可不看）人力資源是經(jīng)濟(jì)活動中最活躍的因素,也是一切資源中最重要的資源,它對經(jīng)濟(jì)增長具有特殊的重要性,同時也對企業(yè)競爭力具有重要意義.企業(yè)要從事經(jīng)濟(jì)活動以實現(xiàn)其既定目的,就
