雀巢公司案例分析

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1、.雀巢公司案例分析前言我們小組共有九名成員，按照發(fā)揮和兼顧各位同學(xué)優(yōu)勢(shì)和特點(diǎn)的原則，并通過小組會(huì)討論做了合理的分工,我們從中國(guó)人民大學(xué)出版社出版的《戰(zhàn)略管理》(第8版)概念與案例中選擇了“雀巢,在成熟市場(chǎng)持續(xù)增長(zhǎng)”的案例，充分運(yùn)用了戰(zhàn)略管理工具，回顧分析雀巢公司八年來戰(zhàn)略的成功以及存在的不足，我們?cè)趨⒖紝W(xué)習(xí)了相關(guān)模板的基礎(chǔ)上，經(jīng)過小組成員反復(fù)討論修改而形成本報(bào)告。全文共分為雀巢公司發(fā)展情況、背景分析、存在問題、戰(zhàn)略分析、發(fā)展戰(zhàn)略及舉措、案例總結(jié)及啟示七個(gè)部分。....目錄一、雀巢公司發(fā)展情況3二、雀巢公司戰(zhàn)略背景分析3三、案例分析目標(biāo)4四、1997年雀巢公司

2、外部環(huán)境4五、1997年雀巢公司內(nèi)部條件5六、戰(zhàn)略分析與選擇6七、布拉貝克的重要戰(zhàn)略措施分析7八、戰(zhàn)略舉措建議10九、案例總結(jié)及啟示10一、雀巢公司發(fā)展情況雀巢公司1866年創(chuàng)建于瑞士，是世界最大的食品制造商。該公司最初以生產(chǎn)嬰兒食品起家，后來發(fā)展到速溶咖啡、煉乳、奶酪、巧克力制品等數(shù)10種，2005年銷售額高達(dá)910億瑞士法郎。1982-1997年間，雀巢公司在CEO穆特·毛赫爾帶領(lǐng)下，成功實(shí)現(xiàn)了從一家完全植根于歐洲的奶制品和咖啡制造商轉(zhuǎn)變成為一家真正多元化的全球性食品公司，在世界食品行業(yè)占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)地位。毛赫爾主要通過并購來發(fā)展雀巢，在這16年間，并購花費(fèi)超

3、過331億瑞士法郎，銷售增長(zhǎng)了一倍多，利潤(rùn)是原來的3倍，年均總股東報(bào)酬高達(dá)17%。....1997年6月，彼得·布拉貝克-萊特馬斯接任雀巢公司新CEO。此時(shí)，雀巢面臨一個(gè)基本挑戰(zhàn):如何使公司在成熟市場(chǎng)上有機(jī)增長(zhǎng)重新煥發(fā)活力。當(dāng)時(shí)外部擴(kuò)張的局限性令布拉貝克認(rèn)識(shí)到公司戰(zhàn)略再定位的必要性。1997-2005年間，布拉貝克通過戰(zhàn)略再定位對(duì)公司實(shí)現(xiàn)了內(nèi)部及外部的有機(jī)增長(zhǎng)，9年間總銷售額增長(zhǎng)30%，年銷售額達(dá)910億瑞士法郎，利潤(rùn)達(dá)到80億瑞士法郎，凈收入增長(zhǎng)一倍，但員工人數(shù)僅增加11%。實(shí)現(xiàn)140歲得食品巨人得以重生。二、雀巢公司戰(zhàn)略背景分析㈠1997年到2005年，

4、雀巢公司總銷售額及凈收入總體呈現(xiàn)上升趨勢(shì)，其中總銷售額同比增長(zhǎng)分別為2.49%，4.06%，9.06%，4.02%，5.27%，-1.3%，-1.4%，4.96%。由此可見，2002至2004年期間，公司總銷售額和凈收入出現(xiàn)明顯的下滑，2005年盡管兩項(xiàng)指標(biāo)在，但股權(quán)收益率卻不及1997年。㈡雖然公司CEO布拉貝克非常重視創(chuàng)新，且研發(fā)費(fèi)用在9年間增加了93%，但是直到2005年真正為雀巢帶來近70%主營(yíng)收入的生意還是傳統(tǒng)的成熟市場(chǎng)。可見，公司研發(fā)成本的大量投入并沒有發(fā)揮顯著的成效。㈢雀巢公司的產(chǎn)品種類多，分布廣，適合任何國(guó)家任何年齡階段的消費(fèi)者。但是，這樣則

5、導(dǎo)致其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也非常的多，市場(chǎng)推廣壓力將會(huì)很大。三、案例分析目標(biāo)回顧雀巢公司八年的發(fā)展，我們重新....思考雀巢公司在成熟市場(chǎng)中如何實(shí)現(xiàn)了持續(xù)增長(zhǎng)，各種策略是否存在改善的空間。因此，我們重點(diǎn)圍繞五大問題展開分析：1.1997-2005年，布拉貝克如何制定戰(zhàn)略并采取有效行動(dòng)實(shí)現(xiàn)雀巢公司在成熟市場(chǎng)的穩(wěn)定發(fā)展？2.在當(dāng)時(shí)的社會(huì)環(huán)境下，布拉貝克的戰(zhàn)略不能徹底執(zhí)行存在那些原因？3.布拉貝克戰(zhàn)略存在那些利弊，是否有改善空間？4.總結(jié)提出一家公司要在成熟市場(chǎng)持續(xù)增長(zhǎng)，可以采取怎樣的戰(zhàn)略及行動(dòng)來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。四、1997年雀巢公司外部環(huán)境㈠機(jī)遇1.隨著廣大消費(fèi)者的收入不斷增加和

6、生活水平的提高，對(duì)于健康食品的需求與日俱增；2.在許多國(guó)家中小城市及農(nóng)村市場(chǎng)覆蓋率還是很低；3.技術(shù)的變革.提高產(chǎn)量，降低成本。㈡挑戰(zhàn)1.競(jìng)爭(zhēng)者實(shí)力強(qiáng)大.每個(gè)產(chǎn)品所在的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈；2.隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,人們對(duì)食品的要求發(fā)生了轉(zhuǎn)變,不在是簡(jiǎn)單的生理和味道需要，還需要安全、營(yíng)養(yǎng)、健康；3.農(nóng)業(yè)原料成本上升迅速，替代品搶占市場(chǎng)銷售額。五、1997年雀巢公司內(nèi)部條件㈠優(yōu)勢(shì)1.企業(yè)的規(guī)模效應(yīng),成本上有絕對(duì)的優(yōu)勢(shì),雄厚的技術(shù)實(shí)力，完善的質(zhì)量控制體系；....2.雀巢原來具有強(qiáng)大的品牌影響力,良好的商業(yè)信譽(yù);3.企業(yè)資金實(shí)力雄厚；4.雀巢作為老牌企業(yè)，強(qiáng)大的渠道優(yōu)勢(shì).在市

7、場(chǎng)擴(kuò)張方面,有這相對(duì)豐富的成功運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)。㈡劣勢(shì)1.市場(chǎng)成熟且趨于飽和，市場(chǎng)成長(zhǎng)空間有限；2.前任CEO通過并購發(fā)展集團(tuán)，各子公司有各自系統(tǒng)，相互不兼容；3.市場(chǎng)產(chǎn)品多樣，競(jìng)爭(zhēng)激烈。....六、戰(zhàn)略分析與選擇㈠SWOT分析外部環(huán)境對(duì)戰(zhàn)略的要求內(nèi)部條件ü剝離公司里低利潤(rùn)和有限增長(zhǎng)空間的業(yè)務(wù)，集中資源發(fā)展優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品，提升競(jìng)爭(zhēng)力；ü成立風(fēng)險(xiǎn)基金，用來獲得新的專業(yè)技能和知識(shí)，提供給研發(fā)額外的推動(dòng)力；ü技術(shù)的變革，提高產(chǎn)量，降低原材料成本和優(yōu)化生產(chǎn)。ü成功有效的收購戰(zhàn)略；ü加強(qiáng)產(chǎn)品創(chuàng)新，持續(xù)增大研發(fā)投入；ü提升供應(yīng)鏈的生產(chǎn)力、優(yōu)化計(jì)劃、評(píng)估開支并降低生產(chǎn)復(fù)雜性。l競(jìng)爭(zhēng)者實(shí)

8、力強(qiáng)大，每個(gè)產(chǎn)品所在的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈；l農(nóng)業(yè)原料成本上