資源描述：
《戰(zhàn)略管理案例雀巢分析》由會員上傳分享，免費在線閱讀，更多相關(guān)內(nèi)容在應(yīng)用文檔-天天文庫。
1、1982-1997年間，雀巢公司在CEO穆特·毛赫爾帶領(lǐng)下，成功實現(xiàn)了從一家完全植根于歐洲的奶制品和咖啡制造商轉(zhuǎn)變成為一家真正多元化的全球性食品公司，在世界食品行業(yè)占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)地位。毛赫爾主要通過并購來發(fā)展雀巢，在這16年間，并購花費超過331億瑞士法郎，銷售增長了一倍多，利潤是原來的3倍，年均總股東報酬高達17%。雀巢在2000年首次實現(xiàn)了4%的內(nèi)部增長目標(biāo)，實現(xiàn)了比其主要競爭對手更高的有機增長。雀巢的成功與布拉貝克獨特的盈利增長推廣有關(guān)。1997年布拉貝克掌管了食品行業(yè)中歷史最悠久同時也是全球化程度最高的公司，國際業(yè)務(wù)始于1866年成立的那一天。雀巢通常會被冠
2、以“全球化思考、本地化行動的公司的代表”的稱號。盡管雀巢公司處于領(lǐng)先地位，布拉貝克想要實現(xiàn)4%的內(nèi)部增長目標(biāo)仍面臨嚴峻的挑戰(zhàn)。其中最重要的挑戰(zhàn)是該公司70%的銷售額都來自成熟的市場，而該市場的成長空間有限。盡管真正的全球化競爭對手數(shù)量有限，其中最值得關(guān)注的是卡夫、Masterfoods和聯(lián)合利華，雀巢仍然在國家和地區(qū)成層面上競爭激烈。日益增長的競爭壓力由于雀巢相對較弱的盈利能力而加劇，這一現(xiàn)象的根源在于雀巢眾多的并購。核心業(yè)務(wù)的息稅前利潤率大概是12%，但并購來的業(yè)務(wù)利潤率已下將到6%。雀巢的產(chǎn)品組合中包括了許多低利潤產(chǎn)品，他們對盈利能力產(chǎn)生了負面影響。199
3、7年，按資本回報率排名，雀巢公司位列世界12大食品包裝公司的第八位，它的凈利潤只是他最主要競爭對手的一半。在成熟市場的有機增長只有靠加強雀巢的創(chuàng)新能力才能實現(xiàn)，需要在研發(fā)部門和營銷能力上的巨大投資。布拉貝克的策略是強迫業(yè)務(wù)通過降低投資預(yù)算而變得更加高效。最初，布拉貝克推行了一套名為“MH97”的制造效率項目，目標(biāo)是減少原材料成本并優(yōu)化生產(chǎn)過程。1997—2002年間，節(jié)約了超過40億瑞士法郎，“Target2004+”項目在2002—2004年間節(jié)約了超過30億瑞士法郎，之后的項目名為“卓越運營2007”，主要目標(biāo)是提升供應(yīng)鏈生產(chǎn)力、優(yōu)化計劃、評估開支并降低生
4、產(chǎn)復(fù)雜性。在雀巢公司140年的歷史中最重要的轉(zhuǎn)變是全球業(yè)務(wù)卓越計劃，與2000年發(fā)起，盡管其涵蓋了一系列廣泛的戰(zhàn)略目標(biāo)，但主要側(cè)重于全球范圍內(nèi)集成公司業(yè)務(wù)來提升運營效率。同時也通過更好地發(fā)掘品牌之間的協(xié)同作用來降低營銷風(fēng)險。效率提升項目帶來的組合產(chǎn)出非常大。雀巢凈利潤從1997年的5.7%上升到2005年的8.7%，各種各樣的成本縮減帶來了120億瑞士法郎的節(jié)約。凈收入從1997年的40億瑞士法郎上升到2005年的80億瑞士法郎，同時自由現(xiàn)金流量幾乎翻了一番。雀巢公司效率提升是未來對內(nèi)部成長進行大力投資的基礎(chǔ)。首要任務(wù)為公司未來的擴張找到新的增長源。在對強勁的
5、內(nèi)部成長的追求過程中，有兩個戰(zhàn)略目標(biāo)：一、將營養(yǎng)和保健作為主流食品和飲料業(yè)務(wù)的附加價值特征；二、強化公司在特定的營養(yǎng)食品領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)地位。專門業(yè)務(wù)部門的設(shè)立，如集團健康部和雀巢營養(yǎng)部，都反映了這兩個目標(biāo)。成了上述兩個專門部門，雀巢還成立了一系列合資公司以便于向新的關(guān)于營養(yǎng)和健康的領(lǐng)域進軍。通過與全球最大化妝品公司之一的歐萊雅合資，雀巢公司向營養(yǎng)化妝品領(lǐng)域進軍，到2005年，Inneov已在歐洲獲得了11%的市場占有率。雀巢被認為是全球食品和營養(yǎng)領(lǐng)域的革新領(lǐng)導(dǎo)者。加強公司的研發(fā)成功是內(nèi)部增長要求的一個關(guān)鍵目標(biāo)，有三個戰(zhàn)略措施保證這一目標(biāo)。一、布拉貝克為公司的研發(fā)活
6、動設(shè)立了挑戰(zhàn)性的目標(biāo)：每年對1/5的產(chǎn)品進行創(chuàng)新或革新。不停地對現(xiàn)有產(chǎn)品進行升級是一個內(nèi)部成長的重要來源。2/3的公司研發(fā)活動致力于對現(xiàn)有產(chǎn)品進行革新，而剩余1/3用來進行更激進的產(chǎn)品進行革新。二、預(yù)算的大幅增長以及公司的運營效率的提高使研發(fā)可以實現(xiàn)這些富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。三、一系列的組織變革被用來改善研發(fā)部門同雀巢所在市場之間的連接。盡管布拉貝克致力于內(nèi)部增長，但他并未完全放棄對并購的追求，反而將外部增長作為一種激發(fā)和保證內(nèi)部增長的方法。在他收購的背后的動機是取得在規(guī)模對成功來說非常重要的市場領(lǐng)域中很大的市場份額。正如許多其他行業(yè)一樣，在食品行業(yè)中，規(guī)模提供可
7、觀的規(guī)模經(jīng)濟。公司的一系列收購，收購Dreyer’s幫助雀巢公司成為美國冰淇淋市場的領(lǐng)導(dǎo)者；收購RalstonPurina公司在2002年使雀巢公司成為寵物食品市場的領(lǐng)導(dǎo)者；對JennyCraig（一家體重管理公司）的收購提升了雀巢在美國的業(yè)績。雀巢成立了兩個風(fēng)險基金，用來獲得新的專業(yè)技能和知識，可以提供給研發(fā)額外的推動力。這兩個基金通過收購、少數(shù)投資、特許經(jīng)營及合資公司為雀巢提供新的技術(shù)和技巧。雀巢是收購有效整合的最成功公司之一，它的秘密在于它的耐心及接受以收購公司的獨特文化的意愿，保留盡可能多的以收購公司的員工。除了收購剝離也在將集團的產(chǎn)品組合同有機增長目
8、標(biāo)相結(jié)合的過程發(fā)揮了重要作用。2005
