深析計(jì)劃管理 驅(qū)散項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)迷霧

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1、深析計(jì)劃管理驅(qū)散項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)迷霧本文由第一公文網(wǎng)gong深析計(jì)劃管理驅(qū)散項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)迷霧業(yè)界流傳這樣一句話，“運(yùn)營(yíng)管理以流程為基礎(chǔ)，項(xiàng)目管理以計(jì)劃為基礎(chǔ)”。流程和計(jì)劃在項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理中扮演著重要角色，兩者相輔相成。而這里的計(jì)劃又以項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃最為核心。我們目前所了解到的房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃管理體系以計(jì)劃分級(jí)管控為核心，以階段性成果管理體系和運(yùn)營(yíng)會(huì)議管理體系為重要的落地保障。這樣的房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃管理體系框架為我們所熟知，但該體系內(nèi)部的邏輯結(jié)構(gòu)卻需進(jìn)一步澄清，如：計(jì)劃管理的基準(zhǔn)、對(duì)象和基礎(chǔ)是什么？分級(jí)計(jì)劃管理到底該如何分級(jí)？什么是階段性成果？項(xiàng)目計(jì)劃與階段性成果是什么關(guān)系？怎樣才能稱得上運(yùn)營(yíng)會(huì)議？運(yùn)營(yíng)會(huì)議

2、如何支持項(xiàng)目計(jì)劃達(dá)成？這些都是項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃管理體系良好運(yùn)作所必須回答的關(guān)鍵性問題。一、項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃管理的基準(zhǔn)是目標(biāo)，對(duì)象是資源，基礎(chǔ)是流程首先，項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃管理的基準(zhǔn)是目標(biāo)。無論是公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃還是項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃的基準(zhǔn)都是目標(biāo)，標(biāo)桿房企在拿到項(xiàng)目時(shí)都會(huì)設(shè)定項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃以此為基準(zhǔn)對(duì)資源進(jìn)行系統(tǒng)安排，來保障項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。目標(biāo)界定越明確，計(jì)劃描述越有依據(jù)；目標(biāo)設(shè)定越系統(tǒng)，計(jì)劃執(zhí)行落地越有保證。其次，項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃管理的對(duì)象是資源。項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃管理就是要考慮和整合各方面資源來實(shí)現(xiàn)最初設(shè)定的目標(biāo)，資源包括時(shí)間、人、財(cái)、物等。在現(xiàn)實(shí)中，很多項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃的設(shè)定和執(zhí)行，都沒有考慮資源配置的可行性

3、，導(dǎo)致宏偉目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)，員工士氣低迷，甚至把整個(gè)企業(yè)拖垮。而在人、財(cái)、物中，“人才鏈比資金鏈更重要”。再次，項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃管理的基礎(chǔ)是流程。流程的描述給計(jì)劃設(shè)定了實(shí)現(xiàn)的路徑。很多房企在開展計(jì)劃運(yùn)營(yíng)管理的過程中梳理計(jì)劃模板就是在梳理流程，目的在于明晰同類事項(xiàng)的實(shí)現(xiàn)路徑。任何公司都有自己的流程。一些房企拿到標(biāo)桿企業(yè)的計(jì)劃模板，稍微調(diào)整一下就為其所用，但沒有考慮到這些模板里面包含這些標(biāo)桿企業(yè)的管理流程，這些管理流程與其自身管理流程是有差異的，面對(duì)的資源環(huán)境有很大不同。因此，保證計(jì)劃模板與公司流程體系的一致性，是計(jì)劃體系落地的關(guān)鍵，不然計(jì)劃管理和流程管理兩張皮，項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃的作用會(huì)受到影響。流程管理直接

4、承接了房企組織管控的要求，是房企組織管控意圖實(shí)現(xiàn)的載體。而計(jì)劃運(yùn)營(yíng)管理中，項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃的基礎(chǔ)是流程，因此，項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃體現(xiàn)的也是房企組織管控的意圖。二、以管理層級(jí)界定計(jì)劃分級(jí)，以流程管理成熟度判斷計(jì)劃管理顆粒度首先，以管理層級(jí)的多少界定計(jì)劃分級(jí)的數(shù)量。計(jì)劃分級(jí)管理是房企組織管控的一個(gè)組成部分，體現(xiàn)的思路是“管理聚焦”。一般而言，企業(yè)規(guī)模越大，管理層級(jí)越多，每個(gè)層級(jí)要將精力集中在自己的管理幅度范圍之內(nèi)。高層關(guān)注宏觀，中層關(guān)注中觀，基層關(guān)注微觀，不僅計(jì)劃管理如此，成本管理、銷售管理、財(cái)務(wù)管理等各業(yè)務(wù)模塊也是如此。既然分級(jí)管理是由于管理層級(jí)的存在而產(chǎn)生的管理思路，那計(jì)劃分級(jí)的數(shù)量原則上是與管理層級(jí)的

5、多少對(duì)應(yīng)起來的。有些房企設(shè)置了里程碑節(jié)點(diǎn)計(jì)劃、關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃、主項(xiàng)計(jì)劃、專項(xiàng)計(jì)劃、部門月度計(jì)劃、個(gè)人月度計(jì)劃，就與該企業(yè)的董事長(zhǎng)、總裁、項(xiàng)目總經(jīng)理、部門經(jīng)理、基層員工的管理層級(jí)相對(duì)應(yīng)。雖然計(jì)劃可以根據(jù)企業(yè)管控的要求分成很多層級(jí)，但從計(jì)劃項(xiàng)粗細(xì)程度的角度來看，項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃主要是分為兩級(jí)，里程碑節(jié)點(diǎn)計(jì)劃、關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃和主項(xiàng)計(jì)劃是一個(gè)層級(jí)，載體是主項(xiàng)計(jì)劃；專項(xiàng)計(jì)劃、部門月度計(jì)劃和個(gè)人月度計(jì)劃是一個(gè)層級(jí)，載體是專項(xiàng)計(jì)劃。而專項(xiàng)計(jì)劃是從主項(xiàng)計(jì)劃分解而來，計(jì)劃項(xiàng)有粗細(xì)之分，從這個(gè)角度來看，里程碑節(jié)點(diǎn)計(jì)劃、關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃和主項(xiàng)計(jì)劃主要起管控作用，而專項(xiàng)計(jì)劃、部門月度計(jì)劃和個(gè)人月度計(jì)劃主要起執(zhí)行作用，這也是與“管

6、理聚焦”的思路相一致的。其次，以流程管理的成熟度判斷計(jì)劃管理的顆粒度。一個(gè)房企不斷重復(fù)、循環(huán)的工作要以流程來固化，形成例行規(guī)則。而涉及到一個(gè)具體的項(xiàng)目運(yùn)作，既有以往項(xiàng)目例行規(guī)則，又有本項(xiàng)目特殊性，項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃要包含這兩部分內(nèi)容。流程和計(jì)劃都是企業(yè)管理意圖落地的重要工具，兩者相輔相成。當(dāng)一家房企流程體系精細(xì)化時(shí)，項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃包括里程碑節(jié)點(diǎn)計(jì)劃、關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃、主項(xiàng)計(jì)劃、專項(xiàng)計(jì)劃等，在以往項(xiàng)目的例行規(guī)則中只需抓住少量的幾個(gè)計(jì)劃項(xiàng)，主要依靠流程來控制計(jì)劃推進(jìn)，而把計(jì)劃的主要精力放在本項(xiàng)目的特殊性方面統(tǒng)籌規(guī)劃。反之，當(dāng)一家房企流程體系非常粗放時(shí)，項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃的計(jì)劃項(xiàng)數(shù)量會(huì)相對(duì)偏多，因?yàn)闆]有流程體系的協(xié)助

7、，計(jì)劃管理就兼有了流程管理的職責(zé)。三、階段性成果重在明確質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，與主項(xiàng)計(jì)劃項(xiàng)對(duì)應(yīng)，決定審批流程設(shè)置首先，階段性成果的成效重在明確階段工作的質(zhì)量衡量標(biāo)準(zhǔn)。階段性成果，顧名思義是一個(gè)工作階段需要完成的工作成果。這個(gè)工作階段有多長(zhǎng)，沒有找到準(zhǔn)確的界定，可長(zhǎng)可短，體現(xiàn)“以結(jié)果為導(dǎo)向”。在PMBOK中，有項(xiàng)目組合、項(xiàng)目集、項(xiàng)目、子項(xiàng)目、可交付成果、工作任務(wù)等層次的劃分，可交付成果在前，工作任務(wù)在后，也能看