財(cái)務(wù)管理回歸本質(zhì)

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1、財(cái)務(wù)管理回歸本質(zhì)　　財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)就是要搞好“內(nèi)控”——如果你是持這種觀點(diǎn)的人，那么，你應(yīng)該小心了！　　在財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)上，如何用一個(gè)理念來(lái)形容一些民營(yíng)企業(yè)對(duì)財(cái)務(wù)的理解，就是“一鍋肉”式管理。民營(yíng)企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者們往往認(rèn)為，只要看住了“鍋”，“肉”就跑不掉，無(wú)論是變成了肉沫還是肉湯，都是在“鍋”里的。也就是說(shuō)，不關(guān)心現(xiàn)在企業(yè)的資產(chǎn)變成為存貨還是固定資產(chǎn)，只要是沒(méi)丟，就沒(méi)事，而財(cái)務(wù)人員的主要職能就是保證“不丟”。　　“一鍋肉”式的財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)是以“內(nèi)控”為財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)的唯一職能。頂多再加上算算賬、避避稅、跑跑銀行貸

2、款，大多民營(yíng)企業(yè)老板與財(cái)務(wù)人員就不知道財(cái)務(wù)還有其他什么作用了。并且，民營(yíng)企業(yè)的財(cái)務(wù)“內(nèi)控”管理，也基本就是以嚴(yán)格資金支出的審批為主要形式的管理，“一支筆”現(xiàn)象，“老婆”或“兄弟”為出納的現(xiàn)象非常普遍。正是由于以上誤區(qū)的存在，使得企業(yè)面臨下列危險(xiǎn)局面：　　財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)“算大賬”就行了嗎？　　筆者曾經(jīng)幫助一位西安的民營(yíng)企業(yè)整理財(cái)務(wù)，整理完成后告訴董事長(zhǎng)結(jié)果。董事長(zhǎng)臉上出現(xiàn)驚訝的表情：“難道說(shuō)我做了十多年，五六億的資產(chǎn)就只有兩千多萬(wàn)的凈資產(chǎn)？十多年我只賺了兩千萬(wàn)？”雖然董事長(zhǎng)對(duì)該數(shù)據(jù)極度懷疑，但事實(shí)就是事實(shí)。該

3、企業(yè)后三年從未賺取過(guò)一分錢利潤(rùn)，均處于虧損狀態(tài)。出現(xiàn)這種狀況的原因便是董事長(zhǎng)的財(cái)務(wù)觀念錯(cuò)誤——“算大賬”，覺(jué)得大多項(xiàng)目上都是賺錢的，也還得上銀行的利息，因此選擇了快速擴(kuò)張路線。　　實(shí)際上，該企業(yè)由于管理落后，成本居高不下，財(cái)務(wù)管理費(fèi)用與財(cái)務(wù)費(fèi)用過(guò)高，利潤(rùn)率一直不高。董事長(zhǎng)也要求企業(yè)的財(cái)務(wù)人員為了避稅，努力降低賬面盈利水平，他總是認(rèn)為企業(yè)的利潤(rùn)是很好的，賬面的利潤(rùn)是做出來(lái)的。結(jié)果是，沒(méi)有人知道企業(yè)真實(shí)利潤(rùn)是多少。直到有一天，財(cái)務(wù)人員告訴他賬上沒(méi)錢了，他才覺(jué)得有問(wèn)題了。這個(gè)企業(yè)的“出納”是董事長(zhǎng)的姐姐，每一筆

4、支出都會(huì)嚴(yán)格的審查，并且有嚴(yán)格的車輛、請(qǐng)客、借款等制度，不能說(shuō)“看的不嚴(yán)”。但結(jié)果卻是企業(yè)最終不得不將部分資產(chǎn)變賣以還銀行貸款，最終一蹶不振?！　　耙蝗~障目，不見(jiàn)森林”，民營(yíng)企業(yè)往往斤斤計(jì)較于一些費(fèi)用，卻不能夠準(zhǔn)確地知道本企業(yè)的盈利，只是心中有“賺錢”還是“賠錢”的籠統(tǒng)概念。但決策應(yīng)該努力建立在數(shù)據(jù)上而不僅僅是經(jīng)驗(yàn)上，不能正確地判斷自身的盈利能力，而選擇了冒進(jìn)是大量的民營(yíng)企業(yè)失敗的重要原因。　　財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)危機(jī)僅僅是因?yàn)槿卞X嗎？　　在筆者接觸過(guò)的民營(yíng)企業(yè)中，只有少數(shù)制定了清楚的銀行貸款還款計(jì)劃，只有一兩家

5、制定了完善的資金預(yù)算。最近由于國(guó)家采用了從緊的貨幣政策，銀行銀根緊縮，不少民營(yíng)企業(yè)因此而發(fā)生資金鏈短裂，也都是財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)落后造成的后果?！扒笆斐陨队猩叮惺煊猩冻陨?，后十天吃啥沒(méi)啥”，這句俗語(yǔ)放在很多民營(yíng)企業(yè)對(duì)資金的管理上也是很貼切的。　　財(cái)務(wù)危機(jī)不僅來(lái)源于資金，也來(lái)自于市場(chǎng)、生產(chǎn)、管理等各個(gè)方面。例如：經(jīng)營(yíng)杠桿既可以使企業(yè)盈利翻倍，也可以使企業(yè)虧損翻倍。在銷量或產(chǎn)量下降時(shí)，企業(yè)的虧損程度可能超過(guò)想象，這是一個(gè)財(cái)務(wù)常識(shí)?！　∧趁駹I(yíng)企業(yè)，當(dāng)銷售人員對(duì)企業(yè)董事長(zhǎng)提出市場(chǎng)突變，本月銷售業(yè)績(jī)可能僅能達(dá)到預(yù)想

6、的80%時(shí)，企業(yè)財(cái)務(wù)人員與董事長(zhǎng)都沒(méi)有重視這一數(shù)據(jù)，覺(jué)得只不過(guò)是企業(yè)盈利下降20%，再加上對(duì)企業(yè)的實(shí)際利潤(rùn)核算不清，財(cái)務(wù)人員也不知道銷售下降對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)與資金的影響。直到三個(gè)月后，企業(yè)出現(xiàn)資金緊張局面，董事長(zhǎng)讓財(cái)務(wù)人員追查具體原因才發(fā)現(xiàn)，原來(lái)只要企業(yè)銷售量低于產(chǎn)能的92%時(shí)就會(huì)出現(xiàn)虧損，所以當(dāng)產(chǎn)能為80%時(shí)已經(jīng)是巨額虧損了?！　∝?cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)“鍋”里都是“肉”嗎？　　企業(yè)的財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)，追求的是價(jià)值增值，有效地平衡企業(yè)在各個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的資源占用。對(duì)民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，主要表現(xiàn)在以下兩方面，一方面是對(duì)資產(chǎn)負(fù)債表的管理；

7、另一方面是對(duì)價(jià)值創(chuàng)造的管理。　　“鍋”里的東西并不都是貨真價(jià)實(shí)的“肉”，應(yīng)收賬款、存貨、固定資產(chǎn)等資產(chǎn)均存在跌價(jià)損失的風(fēng)險(xiǎn)，計(jì)提跌價(jià)損失不僅是對(duì)外部股東的謹(jǐn)慎，更是要求企業(yè)自身嚴(yán)密監(jiān)控資產(chǎn)質(zhì)量與盈余質(zhì)量的一項(xiàng)措施?！　∫粋€(gè)極端的案例是，某民營(yíng)企業(yè)從成立之后五年時(shí)間里從未做過(guò)存貨盤點(diǎn)與應(yīng)收賬款對(duì)賬工作，結(jié)果可想而知，第六年的利潤(rùn)近一半被不良資產(chǎn)吃光！從會(huì)計(jì)的角度來(lái)講可以這么說(shuō)，“資產(chǎn)只可能變壞，不太可能變好”，而“負(fù)債只可能變好，不太可能更壞”。所以對(duì)資產(chǎn)負(fù)債表的管理，要求財(cái)務(wù)人員對(duì)資產(chǎn)的減值予以重視?！　?/p>

8、民營(yíng)企業(yè)的老板一般都屬于進(jìn)攻性格，勇于嘗試，常涉足多個(gè)行業(yè)。在企業(yè)規(guī)模大了之后，同一行業(yè)也會(huì)產(chǎn)生多個(gè)業(yè)務(wù)單元。如何在各個(gè)業(yè)務(wù)單元上最大價(jià)值地配置資金與資源(還包括如何配置董事長(zhǎng)的精力)，是一個(gè)重要問(wèn)題。有些看上去掙錢的業(yè)務(wù)，實(shí)際上卻是在降低企業(yè)的價(jià)值。比如：某外貿(mào)企業(yè)，按產(chǎn)品分有六個(gè)不同的業(yè)務(wù)部門，每個(gè)部門表面上看盈利均為正。但經(jīng)過(guò)分析后卻會(huì)發(fā)現(xiàn)，其中兩個(gè)部門的盈利如果減去其資金占用的合理回報(bào)率后為負(fù)，也就是說(shuō)，考慮到資金的機(jī)