高盛組織文化研究

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1、高盛組織文化研究　　1、引言　　組織文化是指組織成員間共有的一套意義共享的體系，它使組織獨(dú)具特色，區(qū)別于其他組織。組織文化主要包括創(chuàng)新與冒險(xiǎn)、注意細(xì)節(jié)、結(jié)果取向、人際取向、團(tuán)隊(duì)取向、進(jìn)取心、穩(wěn)定性等七個(gè)方面[1]。高盛集團(tuán)在成立之初就形成了團(tuán)隊(duì)合作的組織文化，之后發(fā)展過程中不斷有新的元素融入到高盛組織文化中。20世紀(jì)80年代初，懷特黑德制訂了14條“高盛經(jīng)營原則”，這些原則成為高盛發(fā)展、創(chuàng)新的指導(dǎo)思想。至此，高盛形成了較為成熟的組織文化，實(shí)質(zhì)是對(duì)員工高度的信任解放了生產(chǎn)力?！　?、高盛組織文化　　企業(yè)文化一方面凸顯了公司的個(gè)性化特點(diǎn)，加強(qiáng)了凝聚力，另一方面也形成了

2、獨(dú)特的客戶基礎(chǔ)，很有些“物以類聚、人以群分”的味道，客戶往往與公司有著相同的宗教、文化背景[2]。高盛集團(tuán)的組織文化與其核心價(jià)值觀——客戶至上、團(tuán)隊(duì)合作、注重長(zhǎng)遠(yuǎn)利益是相互協(xié)調(diào)的。高盛重視培養(yǎng)人才，憑借多元化的員工迎接以下種種挑戰(zhàn)：代表著多元文化的全球客戶群體，24小時(shí)全天候運(yùn)轉(zhuǎn)的市場(chǎng)，以及需要非常規(guī)解決方案的新型金融問題[3]。在高盛從來不要說“我”而只能說“我們”，如果不能夠凈化自我的本位思想或是不能同別人協(xié)調(diào)工作，那就意味著該被辭退了[4]。高盛希望員工對(duì)自己的定位是一個(gè)貢獻(xiàn)者而不是僅僅作為雇員，鼓勵(lì)員工不斷創(chuàng)新業(yè)務(wù)，追求“長(zhǎng)遠(yuǎn)上的貪婪”?！　?.1創(chuàng)新VS

3、穩(wěn)健　　由一個(gè)小小家族企業(yè)發(fā)展成行業(yè)巨擘的過程中，高盛鼓勵(lì)員工進(jìn)行業(yè)務(wù)創(chuàng)新，根據(jù)變化的市場(chǎng)需求開發(fā)金融產(chǎn)品和服務(wù)。公司發(fā)展初期，高盛在高盛交易公司和賓州中鐵項(xiàng)目中得到慘痛教訓(xùn)，由此形成一套有效的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估制度。在高盛，每一個(gè)項(xiàng)目都會(huì)被仔細(xì)評(píng)估并實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)可控。穩(wěn)健的企業(yè)文化源自高盛創(chuàng)立之初。20世紀(jì)70年代，利維和懷特黑德引入了創(chuàng)新文化。穩(wěn)健的創(chuàng)新是公司的最愛?！　?.2團(tuán)隊(duì)取向　　團(tuán)隊(duì)精神是高盛文化的核心。高盛將個(gè)人對(duì)財(cái)富、聲譽(yù)的貪婪與野心成功轉(zhuǎn)化成了真正的團(tuán)隊(duì)前進(jìn)的動(dòng)力。這種精神讓公司員工間產(chǎn)生了一種家族式的感情，將賺錢的動(dòng)機(jī)和家庭互助互利、同興同衰的價(jià)值觀結(jié)合在

4、一起。團(tuán)隊(duì)精神讓高盛不像別的公司那樣縱容個(gè)人，即便是華爾街最優(yōu)秀的個(gè)人[5]。約翰？懷特黑德一再強(qiáng)調(diào)“在高盛只有‘我們’，沒有‘我’”。高盛注重組織績(jī)效，能否融入公司之中是關(guān)鍵。強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)意識(shí)使員工流動(dòng)率很低，有利于培養(yǎng)并維持客戶關(guān)系。很少有人離開高盛而去別的公司從事類似的工作[6]。懷特黒德強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)的價(jià)值，他認(rèn)為團(tuán)隊(duì)合作將獲得比個(gè)人更高的績(jī)效。如果10個(gè)人的團(tuán)隊(duì)出去承攬業(yè)務(wù)，而他們每一個(gè)的生產(chǎn)力只有高管的20%，那么他們的績(jī)效將是高管獨(dú)自承攬業(yè)務(wù)績(jī)效的兩倍。這個(gè)策略非常有效，后來強(qiáng)調(diào)并依賴團(tuán)隊(duì)合作成為高盛組織文化的核心之一?！　?.3進(jìn)取心　　高盛鼓勵(lì)員工在工作

5、中投入更多的精力，努力營造一種團(tuán)隊(duì)合作的輕松愉快氛圍。員工在工作中表現(xiàn)得更好不僅是為了高薪酬，更是為了得到團(tuán)隊(duì)成員的尊重和認(rèn)同。這種內(nèi)在的激勵(lì)機(jī)制使員工以最飽滿的熱情投入工作。簡(jiǎn)潔高效、積極進(jìn)取是高盛所提倡的傳統(tǒng)之一。強(qiáng)調(diào)進(jìn)取心并將其轉(zhuǎn)化為公司文化的是格斯.利維。他是一個(gè)精力充沛的強(qiáng)勢(shì)領(lǐng)導(dǎo)者，討厭浪費(fèi)時(shí)間和不確定性，簡(jiǎn)潔明確是他的做事風(fēng)格。他說：“我們精神百倍的上班，熱衷于搶著做業(yè)務(wù)并得到快樂。我想讓高盛在每個(gè)員工心中僅次于他的妻子和家庭，是緊隨其后第二位?！彼⒅匦剩诮o其他人施壓的同時(shí)也給自己施加更大的壓力。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，積極進(jìn)取、高效工作成為高盛組織文化的

6、一部分?！　?、組織文化維系　　組織文化是高盛的靈魂。在高盛130多年緊跟市場(chǎng)需求的發(fā)展過程中，各種有利的文化元素被引入到高盛組織文化中，而一系列制度則保證了公司文化的傳承性?！　?.1薪酬制度　　高盛不向任何員工保證未來的薪酬，也不按交易員賺取的利潤給他們提成。懷特黑德很早就意識(shí)到利益分配可能會(huì)帶來內(nèi)部不和。他在薪酬方面建立了一套雙贏的辦法。他鼓勵(lì)員工在團(tuán)隊(duì)這個(gè)密集型組織內(nèi)高效的工作。每次交易完成后，一份內(nèi)部報(bào)告會(huì)詳細(xì)評(píng)估每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的貢獻(xiàn)，每個(gè)人也可以看到其他人的貢獻(xiàn)。員工對(duì)獲得認(rèn)同和尊重的重視有時(shí)甚至超過了多金錢的關(guān)注。與其他投行關(guān)注交易量和交易金額不同，高

7、盛投行部門員工薪金的一半取決于團(tuán)隊(duì)中其他人對(duì)某人對(duì)提高團(tuán)隊(duì)績(jī)效的貢獻(xiàn)的評(píng)價(jià)，這使每個(gè)員工考慮如何將團(tuán)體運(yùn)轉(zhuǎn)得更好?！　?.2多元化員工招聘　　“多元化是我們能夠?yàn)榭蛻籼峁┳吭椒?wù)以及為股東謀取最大回報(bào)的核心要素。它在支持和加強(qiáng)公司文化的同時(shí)，也提升了我們作為業(yè)內(nèi)外最佳雇主的聲譽(yù)?！备呤EO勞爾德？貝蘭克梵說[7]。員工的多元化不僅有利于更好地解決問題、提高創(chuàng)造力、改善與客戶交往的能力，而且還能為公司帶來商機(jī)。高盛認(rèn)為一流公司必須擁有一流的員工，而這些員工必須從范圍最廣的申請(qǐng)者中挑選。只有利用各類員工的才能和判斷力才能最好地為客戶利益服務(wù)。懷特黑德曾多次帶人去哈佛

8、商學(xué)院招聘