關(guān)于績(jī)效工資的建議2.0

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1、關(guān)于績(jī)效工資體系的建議一、績(jī)效工資及其優(yōu)點(diǎn)：績(jī)效工資針對(duì)的是相同崗位不同的任職人員由于個(gè)人工作能力、態(tài)度、性格、知識(shí)差異、團(tuán)隊(duì)意識(shí)、敬業(yè)精神的方面的差異或是相同崗位同一任職人員在不同工作期內(nèi)由于本人工作狀態(tài)（身體狀況、情緒等）差異而導(dǎo)致的工作結(jié)果與企業(yè)要求的符合成度，它是浮動(dòng)工資制度的一種形式，前身是計(jì)件工資，但它不是簡(jiǎn)單意義上的工資與產(chǎn)品數(shù)量掛鉤的工資形式，而是建立在科學(xué)的工資標(biāo)準(zhǔn)和管理程序基礎(chǔ)上的工資體系。它的基本特征是將員工薪酬收入的部分或全部與個(gè)人工作績(jī)效掛鉤。工作績(jī)效是一個(gè)綜合的概念，它的主體是崗位工作任務(wù)的完成情況，還包括員工對(duì)企業(yè)其他貢獻(xiàn)（包括團(tuán)隊(duì)合作、忠誠(chéng)、奉獻(xiàn)精神

2、、創(chuàng)新意識(shí)等）。在工資體系中，績(jī)效工資是崗位價(jià)值的一部分，是包含在員工標(biāo)準(zhǔn)工資內(nèi)的，是員工正常工作應(yīng)得的報(bào)酬。但這部分薪酬不是固定的，是根據(jù)個(gè)人不同考核期內(nèi)工作績(jī)效的差異上下浮動(dòng)的。浮動(dòng)的基數(shù)時(shí)員工薪酬的績(jī)效部分，浮動(dòng)的系數(shù)時(shí)員工工作績(jī)效系數(shù)。績(jī)效系數(shù)是員工實(shí)際工作與崗位標(biāo)準(zhǔn)要求的比值，是員工績(jī)效的結(jié)果。當(dāng)員工工作超過(guò)崗位要求時(shí)，績(jī)效系數(shù)就會(huì)超過(guò)“1”，員工收入就會(huì)超過(guò)標(biāo)準(zhǔn)工資，如果員工工作與公司要求不適應(yīng)或不滿足崗位要求，績(jī)效系數(shù)就會(huì)小于“1”，其收入就會(huì)小于其標(biāo)準(zhǔn)工資，也就是個(gè)人應(yīng)得收入就會(huì)受損失。因此績(jī)效工資是與個(gè)人工作業(yè)績(jī)掛鉤的具有準(zhǔn)確核算依據(jù)的常規(guī)性工資項(xiàng)目，不是效益獎(jiǎng)金

3、、不是利潤(rùn)分紅。與傳統(tǒng)工資制相比，績(jī)效工資制的主要特點(diǎn)：一是有利于員工工資與工作績(jī)效掛鉤，將激勵(lì)機(jī)制融于企業(yè)目標(biāo)和個(gè)人工作績(jī)效的聯(lián)系之中；二是有利于打破員工以狹隘的工作任務(wù)為工作著眼點(diǎn)的傳統(tǒng)工作思維，建立以結(jié)果為導(dǎo)向的工作機(jī)制；打破部門、崗位界限，加強(qiáng)合作意識(shí)。三是有利于工資向工作績(jī)效優(yōu)秀者傾斜，提高企業(yè)效率和節(jié)省工資成本；四是有利于突出團(tuán)隊(duì)精神和企業(yè)形象，增大激勵(lì)力度和企業(yè)凝聚力。二、績(jī)效工資體系在實(shí)踐中，績(jī)效工資體系的構(gòu)建應(yīng)該包括以下內(nèi)容：1.合理構(gòu)建員工工資體系，使員工意識(shí)的到績(jī)效工資使他們應(yīng)該得到的收入的一部分，不能拿到全部績(jī)效工資就是自己受到經(jīng)濟(jì)損失。超出了工資標(biāo)準(zhǔn)，是因

4、為自己工作出色而應(yīng)該得到的。等級(jí)工資標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效工資非工資性津貼工資標(biāo)準(zhǔn)崗位津貼基礎(chǔ)工資2.合理確定不同崗位的績(jī)效工資額度。績(jī)效工資不能劃同一比例，不能圖方便就一刀切，要建立合理的依據(jù)體系，使績(jī)效工資體系有利于激勵(lì)工作、穩(wěn)定隊(duì)伍、改善管理。在確定績(jī)效工資額度時(shí)應(yīng)該根據(jù)不同崗位工作性質(zhì)、工作責(zé)任、崗位收入的不同來(lái)確定績(jī)效工資的比例。經(jīng)營(yíng)管理崗位比專業(yè)管理崗位績(jī)效比重要大，專業(yè)管理崗位比職能管理崗位績(jī)效比重要大；直接接觸客戶的崗位比其他崗位績(jī)效比重要大；工作責(zé)任越大其績(jī)效工資比重也應(yīng)該越大；崗位收入越接近最低工資標(biāo)準(zhǔn)其績(jī)效工資額度應(yīng)該越小。一般情況不同崗位的績(jī)效工資比重如下表：崗位績(jī)效比重

5、備注總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理50%職能部門經(jīng)理、職能部門主管30%專業(yè)單位負(fù)責(zé)人40%分、子單位負(fù)責(zé)人40—50%一般管理人員20—30%技術(shù)人員30%基層服務(wù)崗位工人10—20%注：績(jī)效比重=績(jī)效工資/崗位標(biāo)準(zhǔn)工資1.確定合理的崗位績(jī)效周期，不同的崗位工作周期不同，績(jī)效周期也不同，兩者應(yīng)該相輔相成。層次越高、規(guī)劃職能、管理職能越明顯的崗位績(jī)效周期越長(zhǎng)。通常企業(yè)高管的績(jī)效周期為一年，工資形式也相應(yīng)采用年薪制。其他崗位一般采用采用月周期，當(dāng)然有采用半年制或季度績(jī)效周期制的。2.建立科學(xué)的績(jī)效管理體系。這是績(jī)效工資制度中最為關(guān)鍵、最吃功夫也是最容易出問(wèn)題的一環(huán)，所以必須認(rèn)真地對(duì)待。

6、三、績(jī)效管理體系應(yīng)該包括如下內(nèi)容：1.選擇合適的考核工具。根據(jù)我們現(xiàn)在的企業(yè)情況，采用KPI(關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法)與平衡計(jì)分卡相結(jié)合的辦法更為合適。在績(jī)效方案實(shí)施初期，可以采用動(dòng)態(tài)KPI指標(biāo)考核，在KPI指標(biāo)逐步選擇成熟后采用靜態(tài)KPI指標(biāo)。對(duì)待部門業(yè)績(jī)靠和采用KPI便于把握各單位工作以公司目標(biāo)相適應(yīng)，對(duì)待個(gè)人績(jī)效靠采用KPI結(jié)合平衡計(jì)分方法從多角度反應(yīng)員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)。2.確定適合企業(yè)發(fā)展需求的考核效標(biāo)體系（即指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)重），及其考核數(shù)據(jù)來(lái)源。這個(gè)體系必須具有合理性，必須能夠體現(xiàn)崗位工作重點(diǎn)并且能夠?yàn)榇蟛糠謫T工通過(guò)努力能夠?qū)崿F(xiàn)。所有數(shù)據(jù)來(lái)源必須真實(shí)、準(zhǔn)確，并且要有順暢的數(shù)據(jù)來(lái)源，

7、才能言之有據(jù)，讓被考核者認(rèn)可考核的公正性。4.確定合理的考核層次。在當(dāng)前狀況下可以考慮采用單層次考核，即考核直接針對(duì)個(gè)人。對(duì)于部門的考核即為對(duì)部門負(fù)責(zé)人的考核，這樣有利于加強(qiáng)部門負(fù)責(zé)人責(zé)任感，考核過(guò)程、核算過(guò)程較為簡(jiǎn)潔便于操作，對(duì)個(gè)人激勵(lì)性強(qiáng)。也可以采用多層次考核，即首先對(duì)部門考核，再對(duì)個(gè)人考核，部門考核結(jié)果通過(guò)某種規(guī)則影響個(gè)人績(jī)效。5.確定合理考核程序，即誰(shuí)考核誰(shuí)，誰(shuí)對(duì)誰(shuí)負(fù)責(zé)。小組考評(píng)、360度考評(píng)是理論家推崇的考評(píng)程序，卻存在這數(shù)據(jù)量大，難于操作、容易造成單位內(nèi)部