成本至上是利多還是弊多

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1、成本至上是利多還是弊多？——以比亞迪股份有限公司為例內(nèi)容摘要：通過對比亞迪股份有限公司低成本策略和垂直整合策略對公司發(fā)展影響的深入研究和分析，我們看到比亞迪公司之所以近些年發(fā)展不利，有一部分原因就是過分嚴(yán)格的貫徹低成本策略和垂直整合策略，而忽視了更重要的其他方面。只有符合很多條件的公司采取這些策略才能更有利于公司的發(fā)展，并且在一個公司發(fā)展的不同時期所要采取的策略也不相同。關(guān)鍵詞：比亞迪模式低成本垂直整合一問題提出比亞迪股份有限公司創(chuàng)業(yè)之初，創(chuàng)始人王傳福面臨的最大困難是資金。窮則思變。迫于資金壓力的王傳福希望從制造流程上就開始省錢：把生產(chǎn)線分解為

2、很多個環(huán)節(jié)，核心環(huán)節(jié)用自動化控制，其他環(huán)節(jié)由人工完成。最終，正是靠這種各個流程中的“摳成本”做法，以低廉的人力成本最大程度上替代自動化生產(chǎn)設(shè)備的做法，逐漸成為王傳福的一種成本控制習(xí)慣。也正是依靠這種“半自動、半人工”的電池生產(chǎn)線，比亞迪最終以超過70%的成本優(yōu)勢(當(dāng)年，三洋一塊鋰電池成本要4.9美元，而比亞迪的只需1.3美元)擊敗了三洋、松下、索尼等電池巨頭。后來，這種半自動生產(chǎn)線被王傳福總結(jié)為“人+夾具＝機器手”模式。而實際上，正因為在這一成本模式上嘗到甜頭，王傳福開始把比亞迪從電池及IT制造領(lǐng)域的成功經(jīng)驗破譯出來，制成降低成本的“密碼”，并

3、將其復(fù)制到汽車制造上。這就是比亞迪汽車從電池領(lǐng)域傳承過來的低成本控制模式，王傳福稱其為“垂直整合模式”。采用這種模式的好處在于可以控制零部件的成本，使利潤最大化。自此，比亞迪在汽車制造業(yè)上嶄露頭角，飛速發(fā)展。正如王傳福所言，比亞迪無論是在汽車業(yè)務(wù)，抑或是傳統(tǒng)的電池制造領(lǐng)域的成本控制模式都正在細分化。時至今日，“比亞迪公司的每一個部門都設(shè)有一個成本會計職位。對于成本控制，幾乎已經(jīng)細化到公司日常運營管理的每一個細小的環(huán)節(jié)。”比亞迪一位公關(guān)人員表示。在最近一年里，比亞迪深陷一連串的危機：經(jīng)銷商退網(wǎng)、銷售高管離職、大規(guī)模裁員、利潤銷量和股價齊降、央視曝

4、光“氣囊門”……2003年開始進入汽車領(lǐng)域的比亞迪汽車，以“黑馬”姿態(tài)在七年間達到了行業(yè)高峰，但危機也幾乎同時襲來。所以說，執(zhí)行嚴(yán)格的垂直整合低成本策略真的能夠更有利于公司的發(fā)展嗎？2、文獻綜述低成本戰(zhàn)略（Overallcostleadership）見圖一，低成本戰(zhàn)略也許是三種通用戰(zhàn)略中最清楚明了的。在這種戰(zhàn)略的指導(dǎo)下企業(yè)決定成為所在產(chǎn)業(yè)中實行低成本生產(chǎn)的廠家。企業(yè)經(jīng)營范圍廣泛，為多個產(chǎn)業(yè)部門服務(wù)甚至可能經(jīng)營屬于其它有關(guān)產(chǎn)業(yè)的生意。企業(yè)的經(jīng)營面往往對其成本優(yōu)勢舉足輕重典型的低成本生產(chǎn)廠商銷售近失業(yè)地或?qū)嵒莸漠a(chǎn)品并且要在強調(diào)從一切來源中獲得規(guī)模經(jīng)

5、濟的成本優(yōu)勢或絕對成本優(yōu)勢上大做文章。如果一個企業(yè)能夠取得并保持全面的成本領(lǐng)先地位，那么它只要能使價格相等或接近于該產(chǎn)業(yè)的平均價格水平就會成為所在產(chǎn)業(yè)中高于平均水平的超群之輩。當(dāng)成本領(lǐng)先的企業(yè)的價格相當(dāng)于或低于其競爭廠商時、它的低成本地位就會轉(zhuǎn)化為高收益。然而，一個在成本上占領(lǐng)先地位的企業(yè)不能忽視使產(chǎn)品別具一格的基礎(chǔ)，一旦成本領(lǐng)先的企業(yè)的產(chǎn)品在客戶眼里不被看作是與其它競爭廠商的產(chǎn)品不相上下或可被接受時它就要被迫削減價格，使之大大低于競爭廠商的水平以增加銷售額。這就可能抵銷了它有利的成本地位所帶來的好處盡管一個成本領(lǐng)先的企業(yè)是依賴其成本上的領(lǐng)先地

6、位來取得競爭優(yōu)勢的，而它要成為經(jīng)濟效益高于平均水平的超群者，則必須與其競爭廠商相比，在產(chǎn)品別具一格的基礎(chǔ)上取得的價值相等或價值近似的有利地位。產(chǎn)品別具一格基礎(chǔ)上的價值相等使成本領(lǐng)先的企業(yè)得以將其成本優(yōu)勢直接轉(zhuǎn)化為高于競爭廠商的利潤；產(chǎn)品別具一格基礎(chǔ)上的價值近似意味著為取得令人滿意的市場占有率所必需的降低幅度還不至于沖銷成本領(lǐng)先企業(yè)的成本優(yōu)勢，因此，成本領(lǐng)先企業(yè)能賺取高于平均水平的收益。成本領(lǐng)先地位的戰(zhàn)略一般必然地要求一個企業(yè)就是成本領(lǐng)先者，而不只是爭奪這個位置的若干廠商中的一員。許多廠商未能認(rèn)識到這一點，從而在戰(zhàn)略上鑄成大錯。當(dāng)渴望成為成本領(lǐng)先

7、者的廠商不只一家時，他們之間的競爭通常是很激烈的，因為每一個百分點的市場占有率都被認(rèn)為是至關(guān)重要的。除非一個企業(yè)能夠在成本上領(lǐng)先，并“說服”其它廠商放棄其戰(zhàn)略，否則，對盈利能力以及長期產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)所產(chǎn)生的后果就可能像一些化工行業(yè)中出現(xiàn)的情況那是災(zāi)難性的。所以，除非重大的技術(shù)變革使一個企業(yè)得以徹底改變其成本地位，否則小成本領(lǐng)先就是特別依賴于先發(fā)制人策略的一種戰(zhàn)略。低成本戰(zhàn)略的成功取決于企業(yè)日復(fù)一日地實際實施該戰(zhàn)略的技能。成本不會自動下降，也會偶然下降。它是艱苦工作和持之以恒的重視成本工作的結(jié)果。企業(yè)降低成本的能力有所不同，甚至當(dāng)它們具有相似的規(guī)模、相

8、似的累計產(chǎn)量或由相似的政策指導(dǎo)時也是如此。要改善相對成本地位，與其說需要在戰(zhàn)略上做出重大轉(zhuǎn)變，還不如說需要管理人員更多的重視。企業(yè)實施低成本戰(zhàn)略，除具