上汽構(gòu)建以人為本的培訓體系

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1、-上汽構(gòu)建以人為本的培訓體系.txt丶︶￣喜歡的歌，靜靜的聽，喜歡的人，遠遠的看我笑了當初你不挺傲的嗎現(xiàn)在您這是又玩哪出呢？上汽構(gòu)建以人為本的培訓體系 蔣建華 【專題名稱】人力資源開發(fā)與管理 【專題號】F102 【復印期號】2008年06期 作為中國三大汽車集團之一，上汽集團是目前國內(nèi)最大的微型車制造商和銷售商，2007年度以169萬輛的整車銷量，居全國汽車三大集團之首，連續(xù)三次被財富雜志評為世界500強企業(yè)。這樣一家堅持以人為本管理理念的企業(yè)，在人才發(fā)展戰(zhàn)略與培訓體系的設(shè)置等方面積累了獨到的經(jīng)驗。 人

2、才是第一資源力 核心價值觀是衡量任何一個現(xiàn)代化企業(yè)是否可以持續(xù)發(fā)展的依據(jù)，也是考量員工能否長期與企業(yè)同心同德的標準。上汽的SAIC原為上海汽車工業(yè)總公司的英文縮寫(ShanghaiAutomotiveIndustry.---Corporation)，現(xiàn)在我們將其作為上汽的核心價值觀，并做了重新定義，即滿足用戶需求(SatisfactionfromCustomer)，提高創(chuàng)新能力(AdvantagethroughInnovation)，集成全球資源(InternationalizationinOperation)，崇尚人本

3、管理(ConcentrationonPeople)。這是我們實施人本管理工程的原動力與目標，其中前三點是人本管理的基礎(chǔ)，最終要落實到第四點崇尚人本管理。 核心價值觀促使并保證了企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展與人才隊伍建設(shè)趨于一致。 在管理實踐中，我們緊密圍繞上述核心價值觀，通過對用戶滿意工程、全面創(chuàng)新工程、全球經(jīng)營工程、人才管理工程這四個價值工程的分析，發(fā)現(xiàn)企業(yè)的競爭力、生產(chǎn)力、資源力的優(yōu)勢在于人才(見圖表1)。人才是上汽第一資源力。 為此，我們提出了人才發(fā)展戰(zhàn)略的5項核心內(nèi)容：以真誠的感情留住人、以精彩的事業(yè)吸引人，以艱巨的工作鍛煉

4、人，以有效的學習培養(yǎng)人，以合理的制度激勵人。而落實此項戰(zhàn)略的關(guān)鍵就是打造一支可以支持企業(yè)發(fā)展，適應(yīng)SAIC發(fā)展需要的高潛力人才隊伍。在具體措施方面，我們著重打造三個力：一是形成人才的吸引力。通過企業(yè)的發(fā)展前景、合適的工作崗位、相應(yīng)的薪酬福利，體現(xiàn)我們對人才的吸引；二是發(fā)揮人才的作用力。通過合理的崗位配置、高效的團隊合作、有力的領(lǐng)導支持，使人才充分發(fā)揮作用；三是構(gòu)筑人才的凝聚力。通過公平的工作環(huán)境、合理的激勵機制、個人的發(fā)展空間，形成整個團隊的凝聚力。 根據(jù)核心價值觀，上汽將核心人才分為三類： 第一類：高級經(jīng)營管理人才。

5、這類人才具有善于學習、適應(yīng)變化、現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營意識與管理能力的特征；了解和掌握市場、產(chǎn)品、競爭、技術(shù)等行業(yè)知識，諳熟國際交往事務(wù)；年齡結(jié)構(gòu)合理。包括經(jīng)營者、營銷、財務(wù)、物流、人力資源開發(fā)與管理等高級管理人員。上汽現(xiàn)在是一個跨國公司，必須以全球化的視角來培養(yǎng)高級經(jīng)營管理者。 第二類：專業(yè)技術(shù)人員，尤其是開發(fā)人員。他們具有創(chuàng)新思維和團隊能力，能把握國際、國內(nèi)最新專業(yè)科技動態(tài)，整車和零部件的開發(fā)應(yīng)用水平在國內(nèi)處于領(lǐng)先地位。我們現(xiàn)在最薄弱的就是創(chuàng)新能力，沒有自主知識產(chǎn)權(quán)的品牌，就沒有自己核心能力。 .--- 圖表1　上汽集團價

6、值工程體系 第三類：高級技能人才。這類人才具有豐富的生產(chǎn)實踐經(jīng)驗與革新能力，掌握現(xiàn)代化生產(chǎn)的新設(shè)備、新工藝、新技能，職業(yè)資格達到高級以上等級。技能領(lǐng)域人才的培養(yǎng)，同樣是我們需要關(guān)注的一個視點。 學習是提高能力的基本途徑 上汽認為，教育是人力資源能力建設(shè)的基礎(chǔ)，學習是提高能力的基本途徑。因此，企業(yè)開展崗位培訓、繼續(xù)教育是人力資源能力建設(shè)的重要環(huán)節(jié)，是建立優(yōu)秀企業(yè)文化、調(diào)動員工積極性、增強企業(yè)凝聚力的有力杠桿。 在培訓體系建設(shè)方面，上汽一般采取以下4個步驟(見圖表2)。 圖表2上汽培訓體系實施步驟 第一步，戰(zhàn)略

7、分析與關(guān)鍵崗位整合。集團通過數(shù)據(jù)分析，找出對企業(yè)發(fā)展較為關(guān)鍵的崗位，并確認其職位描述。 第二步，分析緊缺人才，建立高潛力人才庫。在確認關(guān)鍵崗位的基礎(chǔ)上，了解緊缺的人才有哪些。在滾動發(fā)展過程中，詳細確認每一個崗位所缺失的人才。建立完善的人才發(fā)展庫，彌補由于人員變動帶來的真空地帶，以實現(xiàn)人力資源的不斷完善與提升。 .--- 第三步，確立職業(yè)發(fā)展計劃?；诼殬I(yè)發(fā)展計劃，落實人才招聘、激勵與培訓計劃的具體實施。 第四步，實施并跟蹤職業(yè)發(fā)展計劃，實現(xiàn)五年一個滾動。 在建立培訓體系的過程中，集團還建立了自己的培訓評價體系。這個自

8、主開發(fā)的評價體系是以質(zhì)量體系作為依據(jù)，同時吸取了GE大學和GM大學對企業(yè)培訓的一些要素，從培訓需求的確定開始，經(jīng)過培訓設(shè)計、實施支持到效果評估，最后跟蹤改進。評價體系旨在使企業(yè)的培訓工作能更好地與實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標相適應(yīng)，促進企業(yè)培訓工作規(guī)范運作，充分發(fā)揮培訓資源的效能，提高培訓的實際效果。 在課程的