EPC總承包模式工程建設合同常見法律風險防范對策

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1、.EPC總承包模式建設工程合同常見法律風險及其防范對策EPC總承包模式作為在長期的國際工程實踐中形成并逐漸發(fā)展和成熟起來的與國際接軌之承發(fā)包模式，一方面克服了傳統(tǒng)承發(fā)包模式完全忽視設計、采購與施工的內(nèi)在聯(lián)系，將其截然割裂開來的諸多弊端；另一方面也充分滿足了建設單位期望獲得成本、工期、風險的確定性以及工程項目成功建設的強烈愿望和需求，正越來越多地受到建設單位的青睞。雖然，EPC總承包模式對建筑安裝工程項目有著諸多利好因素，但是，就作為實施主體的承包方來說，其間隱含的風險則不可不重視之。法務處在結(jié)合公司推進“走出去”戰(zhàn)略過程中的幾個項目實施經(jīng)驗、參讀國際咨詢工程師聯(lián)合會（FIDIC）《設計、采購

2、和施工合同條件》（99年版）國際工程承包通用合同范本及參考中國建筑總公司等相關案例的基礎上，擬就EPC總承包模式建設工程合同常見法律風險及其防范對策進行初步的分析，希望為公司穩(wěn)步推進和實施“造船出?！睉?zhàn)略，開拓海外市場盡一份微薄之力。一、EPC總承包模式的特點EPC總承包模式（又稱交鑰匙模式），是設計-采購-施工（Engineering，ProcurementandConstruct）一體化的承發(fā)包模式，是一種包括設計、設備采購、施工、安裝和調(diào)試，直至竣工移交的總承包模式。其首先由建設單位作為業(yè)主將建設工程發(fā)包給總承包單位，然后由總承包單位承攬整個建設工程的設計、采購和施工，并對所承包的建設

3、工程的質(zhì)量、安全、工期、造價等全面負責，最終向建設單位提交一個符合合同約定、滿足使用功能、具備使用條件并經(jīng)竣工驗收合格的建設工程的承發(fā)包模式。參照國際咨詢工程師聯(lián)合會（FIDIC）《設計、采購和施工合同條件》（99年版）國際工程承包通用合同范本，EPC總承包模式與傳統(tǒng)承發(fā)包模式相比，主要具有以下幾個顯著特點：（一）單一的權責界面，法律關系清晰、責任主體明確。資料.在傳統(tǒng)承發(fā)包模式中，業(yè)主不僅與施工單位存在施工合同關系，還與設計單位存在設計合同關系，與甲供貨物的供應商存在買賣合同關系；而在EPC總承包模式中，業(yè)主的合同相對方只有總承包商一方，工程的設計、采購和施工由總承包商一方全部承攬。因此，

4、在EPC總承包模式下，法律關系簡單，合同主體的權利、義務和責任明確具體，總承包商必須對最后交付的建設工程承擔百分之百的法律責任。（二）工程的系統(tǒng)整合，目標統(tǒng)一明確、各個環(huán)節(jié)統(tǒng)籌優(yōu)化。傳統(tǒng)的承發(fā)包模式，缺乏對設計和施工內(nèi)在聯(lián)系和規(guī)律的研究和認識，完全忽視設計與施工的有機聯(lián)系并將其截然割裂開來，將設計、施工進行平行發(fā)包，客觀上造成設計者站在單純設計的角度上考慮問題，而不是站在整個項目的立場上全面考慮問題，往往因設計不考慮工期和造價，且設計與采購、施工完全脫節(jié)，不可避免地會導致采購和施工的返工，導致延誤工期、提高造價，從而使工程項目的整體目標無法實現(xiàn)。而在EPC模式下，由總承包商承攬工程的設計、采

5、購和施工，在確保工程整體目標實現(xiàn)的同時，把優(yōu)化設計、合理采購及文明施工有機地結(jié)合起來。EPC模式不僅有利于充分發(fā)揮設計的主導作用，實現(xiàn)設計、采購和施工的深度交叉和內(nèi)部協(xié)調(diào)，從而實現(xiàn)整個工程的系統(tǒng)統(tǒng)籌和整合優(yōu)化，而且由于總承包商能夠?qū)⒉少徏{入設計程序，并從設計、采購和施工的全過程及整體上考慮和處理問題，設計能更充分地考慮設備、材料采購及現(xiàn)場施工安裝的要求，更能主動地進行設計方案的優(yōu)化，從而保證工程的質(zhì)量，實現(xiàn)工程項目的整體目標。（三）業(yè)主風險合理轉(zhuǎn)移，總承包商承擔更多風險。EPC總承包模式，給總承包商帶來發(fā)展機遇的同時，也使其面臨更嚴峻的挑戰(zhàn)，承擔更廣泛的風險責任。在工程建設中，一般將風險劃分

6、為業(yè)主的風險、承包商的風險和不可抗力風險。資料.傳統(tǒng)的承發(fā)包模式中，業(yè)主的風險大致包括：政治風險（如戰(zhàn)爭、軍事政變等）、社會風險（如罷工，內(nèi)亂等）、經(jīng)濟風險（如物價上漲，匯率波動等）、法律風險（如立法的變更）及外界（包括自然）風險等，其余風險由承包商承擔。若發(fā)生不可抗力風險時，業(yè)主一般負擔承包商的直接損失。而在EPC模式下，業(yè)主的風險包括經(jīng)濟風險、外界風險和不能按期完成項目建設的風險都轉(zhuǎn)嫁給了總承包商，尤其在簽訂EPC總承包合同時，往往都是在初步設計不完善的條件下簽訂總價包死的總承包合同，無疑對總承包商的抗風險能力和風險管理水平提出了更嚴峻考驗。（四）對業(yè)主項目管理水平要求較低，對總承包商的

7、項目管理能力提出更高要求。與傳統(tǒng)承發(fā)包模式不同，EPC模式對業(yè)主的項目管理水平要求并不高。在簽訂EPC交鑰匙總承包合同后，對業(yè)主來說，重點在竣工檢驗。因此，在整個工程實施過程中，業(yè)主介入工程管理的工作會很少，一般由自己或委托業(yè)主代表進行有限的整體性、原則性、目標性的管理和控制而不是干預，只要總承包商最終能夠交付符合合同約定、滿足使用功能、具備使用條件并經(jīng)竣工驗收合格的建設工程即可。就EPC模式下的總承包商而言