關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI管理(方案)

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1、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI管理（方案）近兩年來(lái)，國(guó)內(nèi)許多企業(yè)越來(lái)越認(rèn)識(shí)到?企業(yè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)?的重要性，并嘗試開(kāi)始進(jìn)行KPI?的管理，但最終我們發(fā)現(xiàn),??一些企業(yè)對(duì)KPI?認(rèn)識(shí)還缺乏系統(tǒng)性的思考，無(wú)從下手；另外一些企業(yè)在導(dǎo)入KPI?后發(fā)現(xiàn)在績(jī)效方面的改善并沒(méi)有產(chǎn)生太大的作用或重大影響?？偨Y(jié)原因，?我們認(rèn)為，很多企業(yè)和培訓(xùn)機(jī)構(gòu)對(duì)?KPI?的管理還都將重點(diǎn)停留在?KPI?的分解方法上，并未從企業(yè)戰(zhàn)略的高度思考KPI、管理KPI?,??導(dǎo)致KPI?變成了僅僅是人力資源?考核的工具，從而使KPI?管理的失效。KPI?管理應(yīng)首先服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略，然后是人力資源績(jī)效，同時(shí)也

2、為流程優(yōu)化和戰(zhàn)略審計(jì)提供幫助。利用KPI?管理工具,???需要從戰(zhàn)略層面、經(jīng)營(yíng)層面來(lái)考慮如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)管理、監(jiān)控經(jīng)營(yíng)狀況、隨時(shí)分析存在的問(wèn)題并找出解決方案，以確保戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。利用KPI?管理工具，在人力資源層面需要關(guān)注的是上下級(jí)之間圍繞績(jī)效目標(biāo)的互動(dòng)過(guò)程，包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效輔導(dǎo)、評(píng)價(jià)、回報(bào)等，以達(dá)到更好地評(píng)價(jià)、激勵(lì)員工和團(tuán)隊(duì)的目的。企業(yè)想要超過(guò)產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的企業(yè)應(yīng)該掌握企業(yè)績(jī)效管理，并且應(yīng)該立即行動(dòng)，將企業(yè)績(jī)效管理作為企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)迅速建立起來(lái)。這里所指的企業(yè)績(jī)效管理既是一種思想、體系和方法，也是包括?企業(yè)績(jī)效管理?軟件的系統(tǒng)解決方案，?而?

3、KPI??的開(kāi)發(fā)實(shí)施正式企業(yè)績(jī)效管理的基礎(chǔ)。認(rèn)為績(jī)效體系是和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)管理、業(yè)務(wù)流程、企業(yè)業(yè)績(jī)管控體系、IT?信息管理手段密不可分的，提出如圖模型。經(jīng)理人我們圍繞模型“關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)管理”、“流程優(yōu)化設(shè)計(jì)”、“營(yíng)運(yùn)及績(jī)效監(jiān)控體系”、“IT?信息管理”這個(gè)四個(gè)專題分別做個(gè)介紹：一、?關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的定義及目的在績(jī)效指標(biāo)的定義，我們進(jìn)一步細(xì)分為——關(guān)鍵成果指標(biāo)（KRI），績(jī)效指標(biāo)（PI），關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI），?在此意義上，國(guó)內(nèi)大多數(shù)企業(yè)對(duì)KPI?的其實(shí)都是陌生的。??KRI：稅前凈利潤(rùn)?、投資回報(bào)率（ROI)、員工滿意度?、客戶滿意度這些均是企業(yè)活動(dòng)的結(jié)果?，我

4、們把他們歸到關(guān)鍵成果指標(biāo)。??績(jī)效指標(biāo)（PI）指一系列企業(yè)活動(dòng)的評(píng)價(jià)指標(biāo)，是對(duì)企業(yè)/部門/團(tuán)隊(duì)?具體業(yè)務(wù)活動(dòng)的評(píng)價(jià)?①?非財(cái)務(wù)類?②?按天、月、季度、年度進(jìn)行評(píng)價(jià)?③?個(gè)人或團(tuán)隊(duì)需要負(fù)責(zé)維護(hù)并考核的?④?有積極的影響??關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)指一系列集中在企業(yè)績(jī)效方面的評(píng)價(jià)指標(biāo)，對(duì)企業(yè)當(dāng)前發(fā)展和未來(lái)的成功起到關(guān)鍵作用。?源于對(duì)企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，反映最能有效影響企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素?特征是：①?非財(cái)務(wù)類?②?頻繁的展開(kāi)評(píng)價(jià)?(每月或每周）?③?由CEO?或高層管理團(tuán)隊(duì)親自組織?④?所有員工都需要理解評(píng)價(jià)指標(biāo)并采取正確的行動(dòng)?⑤?個(gè)人或團(tuán)隊(duì)需要負(fù)責(zé)維護(hù)并考核的?

5、⑥?對(duì)大多數(shù)?關(guān)鍵成功因素(CSF)?和至少一個(gè)平衡積分卡所設(shè)置的目標(biāo)有積極的影響??建立關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的目的是：①?使經(jīng)營(yíng)管理者將精力集中在對(duì)于績(jī)效有最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營(yíng)行動(dòng)上?②?將員工的行為與公司的戰(zhàn)略緊緊聯(lián)系在一起?。二、?建立良好的績(jī)效管理循環(huán)一個(gè)優(yōu)秀的績(jī)效管理循環(huán)應(yīng)包含以下幾個(gè)循環(huán)過(guò)程：①?戰(zhàn)略及目標(biāo)制定②?經(jīng)營(yíng)/預(yù)算規(guī)劃③?績(jī)效指標(biāo)的篩選與設(shè)定（KRI/PI/KPI）④?績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定⑤?績(jī)效指標(biāo)的管理與跟蹤⑥?考核與激勵(lì)在這幾個(gè)環(huán)節(jié)，任何一個(gè)環(huán)節(jié)出問(wèn)題，都有可能導(dǎo)致績(jī)效得失效而影響戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。戰(zhàn)略及目標(biāo)設(shè)定：許多企業(yè)僅僅將財(cái)務(wù)目標(biāo)當(dāng)成關(guān)注的對(duì)象，

6、而忽略了對(duì)企業(yè)關(guān)鍵成功因素的深層次分析，并建立對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的目標(biāo)設(shè)定，把績(jī)效指標(biāo)及關(guān)鍵指標(biāo)的分解與戰(zhàn)略割裂開(kāi)來(lái)，從一開(kāi)始就為戰(zhàn)略的落實(shí)埋下隱患，這也是很多企業(yè)戰(zhàn)略沒(méi)法落實(shí)的主要原因之一。經(jīng)營(yíng)/預(yù)算規(guī)劃：需要注意的是，不僅僅是部門功能的垂直分解，需要結(jié)合為實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的達(dá)成需要采取的措施，并為該團(tuán)隊(duì)或部們提供資源保障。績(jī)效指標(biāo)的篩選與設(shè)定（KRI/PI/KPI）：　　這是最容易出問(wèn)題的環(huán)節(jié)，常見(jiàn)的問(wèn)題有：???部門、公司層面指標(biāo)太多，分不清主次。?建議?部門、公司層面指標(biāo)u<=10?，全公司采用??10/80/10?原則（即：10項(xiàng)?成果指標(biāo)，80項(xiàng)績(jī)效指

7、標(biāo)，10項(xiàng)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）???最高層只關(guān)注一些財(cái)務(wù)指標(biāo)（銷量，利潤(rùn)…），剩下指標(biāo)由各部門老大各自“拍”出來(lái)的,u當(dāng)然談不上分解????只見(jiàn)森林不見(jiàn)樹(shù)木與只見(jiàn)樹(shù)木不見(jiàn)森林?u???沒(méi)有運(yùn)用流程分析，?單純的按照部門自上而下，導(dǎo)致績(jī)效指標(biāo)的割裂u績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定：?有效的目標(biāo)既不能過(guò)于理想，使絕大部分人都無(wú)法達(dá)到，從而抑制積極性；也不能過(guò)于保守，使大家均不費(fèi)努力就可以完成，從而無(wú)法發(fā)揮公司最佳業(yè)績(jī)，原則上是只有20%以下的指標(biāo)可以達(dá)到100分?u設(shè)置分段考核曲線，我們需要在考核分?jǐn)?shù)50分到150分之間設(shè)置一條控制線。當(dāng)然我們可以分解的更細(xì)，比如，50~80分、80~

8、100分、100~120分、120~1