分公司營(yíng)銷渠道運(yùn)營(yíng)模式

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1、分公司營(yíng)銷渠道運(yùn)營(yíng)模式　每個(gè)公司都希望能充分發(fā)揮員工的能力，逐步提高產(chǎn)品在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的銷售額，這時(shí)整合營(yíng)銷渠道就是最直接有效的方式。為了更具體形象地說(shuō)明問(wèn)題，武漢分公司作為一個(gè)典型案例。-12-TT公司的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)遍布全國(guó)，進(jìn)入湖北市場(chǎng)也已近6年。2000年之前，TT公司武漢分公司的前幾任營(yíng)銷經(jīng)理為完成銷量指標(biāo)均以防止竄貨為工作重心，很少做市場(chǎng)基礎(chǔ)工作。由于武漢是九省通衢，經(jīng)銷商對(duì)產(chǎn)品銷售價(jià)格變化非常敏感，再加上竄貨的因素，導(dǎo)致經(jīng)銷商利潤(rùn)空間很小，缺乏銷售的積極性，產(chǎn)品銷售在批發(fā)通路方面一直沒(méi)有明顯突破。因此，分公司要想取得持續(xù)的發(fā)展，就必須將其銷售業(yè)務(wù)的重心轉(zhuǎn)向以市

2、場(chǎng)基礎(chǔ)工作和銷售渠道系統(tǒng)建立。對(duì)此，在2001年，通過(guò)對(duì)市場(chǎng)情況和以前營(yíng)銷工作存在問(wèn)題的認(rèn)真分析，分公司決心對(duì)渠道進(jìn)行新的整合。但是，由于湖北三大重點(diǎn)城市的經(jīng)銷商的素質(zhì)、業(yè)態(tài)模式和分公司投入的比重存在著差異，因此渠道模式的革新也絕非易事。針對(duì)這種情況，分公司不拘一格地運(yùn)用了不同城市采取不同的營(yíng)銷渠道這一渠道多元整合創(chuàng)新模式，在武漢進(jìn)行終端直營(yíng)、在襄樊進(jìn)行合作分銷、在宜昌進(jìn)行區(qū)域代理，最后終于取得了分公司全年銷售額增長(zhǎng)47%的豐碩戰(zhàn)果?！　　∫弧⑽錆h：終端直營(yíng)　　雖然武漢市存在少量批發(fā)商，但其業(yè)態(tài)模式仍以零售為主。因此，TT公司在武漢采取直接向零售商供貨并提供相應(yīng)支

3、持的方式，建立終端直營(yíng)的零售分銷體系?！　。ㄒ唬┙K端直營(yíng)渠道策略規(guī)劃。-12-　　1、渠道政策。基于武漢零售業(yè)態(tài)發(fā)達(dá)的基本特點(diǎn)，分公司采取零售終端直營(yíng)策略。在終端直營(yíng)中，大型賣場(chǎng)和連鎖超市是分公司主要分銷力量，如果把上?？偣颈茸骺偞砩蹋錆h分公司就相當(dāng)于一級(jí)批發(fā)商，從而削弱了當(dāng)?shù)嘏l(fā)商的作用。TT公司的銷售政策重點(diǎn)傾向于零售商，不但向他們提供更多的服務(wù)和支持，還維持穩(wěn)定價(jià)格以保證和提高他們相應(yīng)的毛利（武漢的批發(fā)商毛利較低，一般在3%左右），扶持當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商真正成為分公司在武漢的高效分銷渠道，使分公司從一級(jí)經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型為市場(chǎng)管理者，同時(shí)鼓勵(lì)當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商進(jìn)入零售終端，以

4、期提高其渠道獲得的毛利，從而通過(guò)客戶渠道革新達(dá)到產(chǎn)品覆蓋率提升和市場(chǎng)的長(zhǎng)期有效發(fā)展的目的。-12-　　2、終端直營(yíng)渠道成員分工。（1）分公司：武漢分公司實(shí)質(zhì)上作為一級(jí)批發(fā)商，而零售商基本依從于分公司。因此分公司必須做到：庫(kù)存相當(dāng)數(shù)量的貨，并把訂單快速送到各零售店；向零售商提供專柜促銷員，同時(shí)負(fù)責(zé)這些人員的招聘、培訓(xùn)和管理；執(zhí)行總公司市場(chǎng)部的制定的市場(chǎng)推廣計(jì)劃；承擔(dān)相應(yīng)的產(chǎn)品售后服務(wù)；對(duì)有帳期的大零售店，公司業(yè)務(wù)員需處理相應(yīng)財(cái)務(wù)手續(xù)，控制市場(chǎng)價(jià)格，違反者加以制止。（2）零售商：由于分公司承擔(dān)了大部分工作，零售商的工作相對(duì)較少，只需要提供陳列位置、進(jìn)行產(chǎn)品銷售和按時(shí)結(jié)

5、款?！　。ǘ┙K端直營(yíng)模式優(yōu)劣分析。　　該渠道模式優(yōu)點(diǎn)在于：第一，可以快速有效地掌控零售終端，避免渠道波動(dòng)，平衡渠道比重，穩(wěn)定擴(kuò)大銷量；第二，由于節(jié)省了中間環(huán)節(jié)，可以更好控制竄貨現(xiàn)象，從而提高分公司渠道利潤(rùn)水平；第三，可創(chuàng)造賣場(chǎng)有利位置，并由此在一定程度上限制競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的銷售活動(dòng)；第四，統(tǒng)一的店面布置、規(guī)范的人員管理以及快速的意見反饋，這些都使得推廣與服務(wù)深入終端，有利于品牌形象建設(shè)；第五，銷售人員直接參與零售店的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，經(jīng)常與零售商和消費(fèi)者接觸，對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)速度加快，提高了市場(chǎng)應(yīng)變能力，而且由于和零售商建立了長(zhǎng)期穩(wěn)定的關(guān)系，營(yíng)銷成本大大降低。武漢分公司在武漢市采取

6、終端直營(yíng)渠道策略后，該食品品牌在同類產(chǎn)品市場(chǎng)中占據(jù)了統(tǒng)治地位?！?12-　　但是我們也不能忽略此種模式存在的弊端：首先，該種模式可能導(dǎo)致大耗費(fèi)和高風(fēng)險(xiǎn)。原因在于渠道建設(shè)初期需要消耗大量資源，并且零售業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)激烈，使得公司面臨投入的大量資金難以收回的風(fēng)險(xiǎn)；再者，終端直營(yíng)收效較慢。建立零售網(wǎng)絡(luò)需要很長(zhǎng)時(shí)間，難以實(shí)現(xiàn)在短期內(nèi)迅速打開市場(chǎng)的目的；第三，這種模式管理難度很大。一方面要安全、及時(shí)地向眾多的零售商配送多規(guī)格的產(chǎn)品，物流工作較為復(fù)雜，由此對(duì)分公司物流系統(tǒng)要求大大提高；另一方面，財(cái)務(wù)管理也將復(fù)雜化，因?yàn)樾枰?jīng)常調(diào)整差價(jià)和調(diào)換的貨物，手續(xù)繁多?！　　《?、襄樊：合作分銷

7、　　武漢分公司在襄樊市設(shè)立辦事處。襄樊與武漢不同，當(dāng)?shù)嘏c分公司合作的經(jīng)銷商整體實(shí)力強(qiáng)，有完善的銷售體系、高效的物流運(yùn)營(yíng)體系，具有強(qiáng)大的深度分銷能力。與武漢相比較，襄樊辦事處人力有限、無(wú)法全面控制所有終端渠道，但是辦事處的建立可以控制下線客戶，因此與實(shí)力強(qiáng)大的經(jīng)銷商合作無(wú)疑是上佳之策。　　?。ㄒ唬┖献鞣咒N渠道策略規(guī)劃。-12-　　1、渠道政策。經(jīng)銷商向分公司支付預(yù)付款，派自身的業(yè)務(wù)人員開發(fā)市場(chǎng)，進(jìn)行深度分銷，將其貨物鋪貨到售點(diǎn)，由此，經(jīng)銷商獲得較高毛利（除去正常的廠家返利，還有市場(chǎng)供應(yīng)價(jià)差的利潤(rùn)），由于售點(diǎn)的食品大部分由其供應(yīng)，故其可以有效控制產(chǎn)品的市場(chǎng)價(jià)格；分公司

8、襄樊辦事處