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《公司理財-20052006學年第一學期《公司理財案例》期末考查卷（題目）》由會員上傳分享，免費在線閱讀，更多相關(guān)內(nèi)容在教育資源-天天文庫。
1、麗水職業(yè)技術(shù)學院2005/2006學年第一學期《公司理財案例》期末考查卷適用班級：投資理財0301班班級學號姓名題次一二三四總分標準分25252525100得分校對一、分析題一（25分）1、2003年錢江摩托的有關(guān)資料如下：資產(chǎn) 占總資產(chǎn)結(jié)構(gòu)比例增減比基期增加(減少)2002年度2003年度金額百分比貨幣資金14.69%18.46%3.78%65,925,919.5023.51%短期投資0.00%0.00%0.00%-應收票據(jù)22.52%20.74%-1.78%-40,886,643.05-9.51%應收賬款10.07%11.38%1.31%21,175,707.3311.02%2003年
2、現(xiàn)金流量表主要項目如下：現(xiàn)金流量表項目金額：元經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額239,931,967.44投資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額-50,697,019.85籌資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額-123,315,244.00匯率變動對現(xiàn)金的影響額6,215.91現(xiàn)金及現(xiàn)金等價物凈增加額65,925,919.502003銷售收入比上年增加14.16%。問：1.根據(jù)上述資料，請說明2003年錢江摩托公司貨幣資金主要來源及期投向并對其資金的使用效率、償債能力作簡單評價。2.你認為銷售收入的增長與應收帳款的增長是否合理，為什么？二、分析題二（25分）躍進汽車制造公司現(xiàn)有58個生產(chǎn)廠家，還有物資、銷售、進出口、汽
3、車配件等4個專業(yè)公司，一個輕型汽車研究所和一所汽車工學院。公司現(xiàn)在急需1億元的資金用于轎車技術(shù)改造項目。為此，總經(jīng)理趙廣斌于2004年5月10日召開由生產(chǎn)副總經(jīng)理、財務副總經(jīng)理、銷售副總經(jīng)理、某信托投資公司金融專家、某經(jīng)濟研究中心經(jīng)濟學家、某大學財務學者組成的專家研討會，討論該公司籌資問題。1.這次籌資研討會上將會提出哪幾種籌資方案？2.每種籌資方案的優(yōu)缺點進行評價。2三、分析題三（25分）當梁慶德將企業(yè)改名為格蘭仕（GALANZ）的時候，他就已經(jīng)立志要創(chuàng)出一個閃耀全球的品牌。1993年格蘭仕第一批1萬臺微波爐正式下線，雖然銷售步履艱難，但是梁慶德的目光已經(jīng)聚焦在100萬臺的數(shù)量級。到了1
4、996年，格蘭仕微波爐產(chǎn)量增至60萬臺，隨即在全國掀起了大規(guī)模的降價風暴，當年降價40％。降價的結(jié)果，是格蘭仕產(chǎn)量增至近200萬臺，市場占有率已經(jīng)達到47．1％。此后，格蘭仕高舉降價大旗，前后已經(jīng)進行了9次大規(guī)模降價，每次降價，最低降幅為25％，一般都在30％—40％，被業(yè)界喻為“價格殺手”。規(guī)模擴大帶動的是成本下降，微波爐降價又直接擴大了市場容量，企業(yè)資金回流也相應增加，企業(yè)規(guī)模再次擴大，成本再次下降……這個簡單的循環(huán)引起了中國微波爐一波又一波的價格戰(zhàn)。至今，微波爐的年產(chǎn)銷售量已達到1500萬臺，國內(nèi)市場占有率高達70％，國際市場占有率高達35％，演繹了一條優(yōu)美的成長曲線。問：1．請問根
5、據(jù)成本費用與業(yè)務量之間的關(guān)系將成本費用進行分類。2．請問格蘭仕（GALANZ）在全國掀起了大規(guī)模的降價風暴，其在成本核算上的理論依據(jù)是什么？說明理由？四、分析題四（25分）青島紅星電器公司原來在青島是與青島電冰箱廠齊名的企業(yè)，其生產(chǎn)的琴島夏普洗衣機是國內(nèi)三大名牌洗衣機之一，但由于該企業(yè)管理不善，企業(yè)缺乏凝聚力，致使企業(yè)效益連年滑坡，至１９９５年企業(yè)狀況相當糟糕：總資產(chǎn)為４億元，而總負債達５億多，資不抵債１.３３億，負債率高達１４０％多。海爾集團接管紅星電器公司后，將它改組為海爾洗衣機總公司，在輸入成套管理模式的基礎(chǔ)上，以對人的管理為重中之重，把海爾的"名牌戰(zhàn)略"、"用戶永遠是對的"、"真誠
6、到永遠"、"向服務要市場"、"賣信譽不是賣產(chǎn)品"、"高標準、業(yè)績化、零缺陷"、"創(chuàng)造市場"、"人人是人才"一系列企業(yè)經(jīng)營理念貫注于員工身心，由此來統(tǒng)一企業(yè)的思想，鍛造員工的意志，重鑄企業(yè)的靈魂。海爾派去的第一個部門，不是財務，不是科研，而是海爾企業(yè)文化中心。他們深入紅星員工，耐心講述"敬業(yè)報國，追求卓越"的海爾精神，講述ＯＥＣ管理的深刻內(nèi)涵，這就是海爾企業(yè)文化，其精髓就是"先造人才，再造名牌"，"造物先造人"，正是用這種獨特的企業(yè)文化無形資產(chǎn)來盤活有形資產(chǎn)，海爾由此創(chuàng)造了中國大企業(yè)集團資本運營里程上的新思路，新模式。問：1．海爾兼并青島紅星電器公司可以采用哪種方式？根據(jù)紅星電器公司的財務狀
7、況，你認為海爾最有可能采用什么什么樣的兼并方式？2．在本案例中，體現(xiàn)了資本運營運作中有什么特點？2
