erp綜合實(shí)訓(xùn)報(bào)告

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1、erp綜合實(shí)訓(xùn)報(bào)告ERP綜合實(shí)訓(xùn)報(bào)告班級人力1001班學(xué)號201009101011姓名張曼曼實(shí)訓(xùn)日期2013年6月22組別F組角色CEO排名1/6實(shí)訓(xùn)成果第一年所有者權(quán)益52M第二年所有者權(quán)益42M第三年所有者權(quán)益27M一、ERP模擬沙盤內(nèi)容介紹：(ERPEnterpriseResourcePlanning)企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)，是指建立在信息技術(shù)基礎(chǔ)上，以系統(tǒng)化的管理思想,為企業(yè)內(nèi)外人員提供相關(guān)事務(wù)處理控制和決策支持手段的管理平臺。ERP系統(tǒng)集信息技術(shù)與先進(jìn)的管理思想于一身，成為現(xiàn)代企業(yè)普遍采用的運(yùn)營模式，反映時

2、代對企業(yè)合理調(diào)配資源，最大化地創(chuàng)造社會財(cái)富的要求，成為企業(yè)在信息時代生存、發(fā)展的基石。從本質(zhì)上看，ERP仍然是以MRPII為核心，但在功能和技術(shù)上卻超越了傳統(tǒng)的MRPII,它是以顧客驅(qū)動的、基于時間的、面向整個供應(yīng)鏈管理的企業(yè)資源計(jì)劃。本次參賽共有六組，作為F組的CEO,在整個模擬過程中，CEO似乎是最為輕松的，沒有零碎的工作，只是對每個決策做出決定。實(shí)則不然，因?yàn)闆]有具體的職責(zé)范圍，反而使CEO的工作量擴(kuò)大化，每個步驟都要參與決策，并且要嚴(yán)格掌控公司運(yùn)作進(jìn)度，貫徹員工的執(zhí)行力度。一個出色的管理者要能夠做出最正

3、確的策略，要懂得協(xié)調(diào)各個角色之間的合作。對于策略的制定，需要多方的聽取意見或建議，全方位的考慮，綜合大家的看法以及內(nèi)外部環(huán)境狀況，不能夠輕易的下決定。一個小小的決定都有可能使公司走向破產(chǎn)。作為公司的CEO,現(xiàn)對這次的模擬實(shí)驗(yàn)做一個總的報(bào)告,接下來便是我在公司3年經(jīng)營下來的階段體驗(yàn)。二、ERP沙盤模擬實(shí)戰(zhàn)階段第一年短期貸款40M、長期貸款40M,建了一條手工線和一條半自動線，只研發(fā)P1,開拓本地市場，沒有進(jìn)行IS09000的資格投資。第二年長期貸款80M,期限為3年，短期貸款還本付利42Mo又新建1條半自動線，按

4、時交貨，還是只在本地市場進(jìn)行經(jīng)營。第三年長期貸款80M、期限為5年，應(yīng)收賬款25M,按時交貨，并且為了回籠資金賣出了大廠房。在第三年年末時，仍有庫存產(chǎn)品，公司又尚未收回的應(yīng)收賬款，公司運(yùn)營良好。1?提交廣告費(fèi)用，搶訂單。這個步驟是整個模擬至關(guān)重要的一步，俗話說“萬事開頭難”。首先，生產(chǎn)總監(jiān)根據(jù)生產(chǎn)線的數(shù)量，預(yù)測產(chǎn)能，為營銷總監(jiān)的搶單做數(shù)據(jù)支持。營銷總監(jiān)根據(jù)市場情況和公司的生產(chǎn)力，以及對競爭對手的預(yù)測分析，并與財(cái)務(wù)總監(jiān)的溝通，確定廣告費(fèi)的支出。當(dāng)廣告費(fèi)排名出爐之后，便是營銷總監(jiān)根據(jù)手中數(shù)據(jù)，在現(xiàn)有情況下，選擇對本

5、公司最為有利的產(chǎn)品訂單。在該過程中，由于各位公司總監(jiān)對模擬實(shí)驗(yàn)的規(guī)則和市場的行情不太懂，沒有認(rèn)識到廣告費(fèi)用的重要性，與缺乏對競爭對手的戰(zhàn)略特點(diǎn)研究，就本著CFO本職對流動資金的可流動性的保守預(yù)測失去了選擇訂單的機(jī)會。正是廣告費(fèi)用的投入不足，從而失去大訂單。企業(yè)沒能在第一年當(dāng)上龍頭企業(yè)，從而導(dǎo)致產(chǎn)品知名度、美譽(yù)度不高，沒能為接下來的企業(yè)經(jīng)營活動提供有利條件。在第二年的運(yùn)營中，公司幾位總監(jiān)總結(jié)上年的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，在第二次的搶單中，投入了第一年廣告費(fèi)用的2倍，挽回了第一年的失誤，基本上取得了先選單的機(jī)會，所接的訂單也相

6、對較多。而生產(chǎn)部的運(yùn)營一直還算良好，貨物供給及時，保持了公司良好的形象和聲譽(yù)。2.根據(jù)訂單生產(chǎn)，交貨。這個步驟是很好完成的，因?yàn)槭孪纫呀?jīng)經(jīng)過周密的預(yù)測。所以采購總監(jiān)根據(jù)訂單，從財(cái)務(wù)總監(jiān)手中支岀資金下料，生產(chǎn)總監(jiān)根據(jù)生產(chǎn)線能力進(jìn)行有序的生產(chǎn)，訂單完成時交貨，獲得貨款。該階段，我們起初由于第一年的原料供應(yīng)不足，差點(diǎn)造成生產(chǎn)的斷裂。所以，在第一季度開始的時候，采購總監(jiān)就第一時間買進(jìn)了生產(chǎn)P1訂單中所需的原材料的量，以保證能供應(yīng)能夠生產(chǎn)，能夠按時交貨。但是，公司建的生產(chǎn)線不多，所以也只能一步步精打細(xì)算的進(jìn)行每一季度的成

7、本支出。在后來的環(huán)節(jié)中，公司基本上是處于穩(wěn)健運(yùn)行狀態(tài)的、3.生產(chǎn)規(guī)模的決策。這個步驟主要是由生產(chǎn)總監(jiān)、營銷總監(jiān)和財(cái)務(wù)總監(jiān)共同完成的。營銷總監(jiān)根據(jù)市場趨勢分析預(yù)測出今后的市場需求，運(yùn)營總監(jiān)根據(jù)數(shù)據(jù)進(jìn)行決策，生產(chǎn)線的數(shù)量、種類以及廠房的閑置和利用。在這一環(huán)節(jié)我們的具體決策時，生產(chǎn)總監(jiān)緊緊根據(jù)手中的訂單進(jìn)行采購原料、控制生產(chǎn)線的種類和數(shù)量。使得各項(xiàng)綜合費(fèi)用盡可能最低，將成本嚴(yán)格控制。4.市場的拓展，和產(chǎn)品的研發(fā)。營銷總監(jiān)分析市場，預(yù)測未來時間內(nèi)，市場的走向和產(chǎn)品的趨勢，根據(jù)分析結(jié)果，通過與財(cái)務(wù)總監(jiān)的溝通，對不同的市場

8、和不同的產(chǎn)品以及IS09000和IS014000認(rèn)證做出相對較保守的決定）——本公司只在本地經(jīng)營活動，且只投入Pl產(chǎn)品的生產(chǎn)。以保證小市場內(nèi)的穩(wěn)定基礎(chǔ)，盡可能的減少不必要的成本支出，保持公司資金鏈的連續(xù)。該階段中通過這3輪的學(xué)習(xí)，本人認(rèn)為，只要集中打入一個市場，并且盡量區(qū)別于其他競爭對手，根據(jù)市場的行情和企業(yè)自身的特點(diǎn)，不驕不躁，就可以爭取到理想的訂單。5?資金的運(yùn)作。可以說整個模擬中