國有企業(yè)薪酬管理現(xiàn)狀問題及改進(jìn)措施

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1、國有企業(yè)薪酬管理現(xiàn)狀問題及改進(jìn)措施趙陽北京樂多港發(fā)展有限公司摘要：以北京樂多港發(fā)展有限公司為例，分析了我國國有企業(yè)薪酬管理的現(xiàn)狀和在薪酬管理方面的產(chǎn)生的問題及原因，并就相應(yīng)對策進(jìn)行探討。作者簡介：趙陽，北京樂多港發(fā)展有限公司總經(jīng)理助理、人資部經(jīng)理。21世紀(jì)初，人類社會繼工業(yè)文明之后，進(jìn)入知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代。高新技術(shù)迅猛發(fā)展,信息技術(shù)廣泛應(yīng)用，互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)日益普及，全球經(jīng)濟(jì)趨向一體化。伴隨著新時(shí)代的到來，人力資源的開發(fā)和利用起著舉足輕重的作用，人力資木己超過物質(zhì)資木和自然資本，成為最主要的生產(chǎn)要素和社會財(cái)富，成為經(jīng)濟(jì)、財(cái)富増長的源泉。入世后的屮國國有企業(yè)，為了激活企業(yè)人

2、力資源，規(guī)范企業(yè)管理，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，開發(fā)員工潛能，提升企業(yè)核心競爭能力，構(gòu)建科學(xué)高效的、適合企業(yè)特點(diǎn)的現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理制度體系，是當(dāng)務(wù)之急。而在人力資源管理中，最讓人力資源經(jīng)理和老總們頭疼的問題就是薪酬管理的問題。企業(yè)薪酬的有效管理對內(nèi)關(guān)系到整個(gè)企業(yè)人力成本的合理控制、員工整體滿意度及企業(yè)內(nèi)部管理的公平性等一系列問題;對外則關(guān)系到如何提高企業(yè)在市場上的地位，如何吸引更多優(yōu)秀人才等問題。所以，對國有企業(yè)進(jìn)行有效的薪酬管理，不僅關(guān)系到國有企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略，也關(guān)系到企業(yè)整個(gè)發(fā)展的戰(zhàn)略。北京樂多港發(fā)展有限公司簡介：北京樂多港發(fā)展有限公司（以下簡稱樂多港發(fā)展

3、）是北京能源集團(tuán)有限責(zé)任公司旗下控股的二級子公司，成立于2009年11月3日，注冊資金13億元。目前,主要負(fù)責(zé)樂多港項(xiàng)目建設(shè)開發(fā)及運(yùn)營管理工作。目前公司下設(shè)十部一室、三個(gè)專業(yè)分公司（商業(yè)、游樂、酒店），現(xiàn)有員工700余人，聚集了商業(yè)旅游地產(chǎn)開發(fā)建設(shè)、運(yùn)營管理的一大批人才，整合了諸如萬豪酒店集團(tuán)、燕莎等運(yùn)營管理及品牌資源，自營游樂分公司，商業(yè)、酒店分公司為委托經(jīng)營。一、樂多港發(fā)展本部薪酬體系基本情況斥多港發(fā)展的薪酬體系是年薪制為主，由基薪和績效工資及獎金組成。工資序列分為管理序列和技術(shù)序列兩條線。每個(gè)層級之間年薪相差1萬元。公司收到京能集團(tuán)工資總額控制，每年京

4、能集團(tuán)會根據(jù)人員數(shù)量，經(jīng)營目標(biāo)完成情況，給樂多港發(fā)展核定一定數(shù)量的工資總額，發(fā)放薪酬數(shù)量不得超過工資總額數(shù)量。無管理人員、專業(yè)技術(shù)人員各個(gè)崗位、各個(gè)部門只要是職位相同或崗位相同都享受相同的薪酬。1.高管的薪酬形式高管薪酬由京能集團(tuán)核定?；健⒖冃ЧべY各占50%,績效跟公司的經(jīng)營目標(biāo)完成情況掛鉤。每年年初集團(tuán)會核定一次高管的基薪，次年年中會核定高管的績效,績效會有上下浮動。高管副職約是高管薪酬工資的80%o2.中層管理人員的薪酬形式中層管理人員的薪酬由公司定。分為三個(gè)層級，總經(jīng)理助理、部門正職、部門副職。毎個(gè)層級之間的薪酬相差20%左右?；胶涂冃ЧべY的比例為

5、總助7:3,部門正副職8:2。3.普通員工的薪酬形式普通員工的基薪和績效工資比例為9:1。4.績效工資根據(jù)完成年初的經(jīng)營指標(biāo)情況確定公司全體人員的績效工資跟經(jīng)營目標(biāo)的完成情況掛鉤。二、北京樂多港發(fā)展有限公司薪酬管理存在的問題1.崗位價(jià)值的市場適應(yīng)性不足樂多港發(fā)展在薪酬分配屮沒有根據(jù)不同類型的崗位確定不同的價(jià)值范圍再在這個(gè)范圍之內(nèi)根據(jù)不同的員工績效表現(xiàn)和能力表現(xiàn)區(qū)分不同的個(gè)體價(jià)值。為解決這個(gè)問題這就要求對公司每個(gè)崗位的價(jià)值進(jìn)行科學(xué)、公正的薪酬價(jià)值評估。對公司現(xiàn)有崗位、職責(zé)和定位進(jìn)行重新核定與評價(jià)明確各崗位的相對重要性和價(jià)值并參照外部數(shù)據(jù)確定合理的薪酬幅度和上升

6、空間。對關(guān)鍵崗位釆取競爭性的薪酬水平,一般性崗位則采取一般的薪酬水平，而不是現(xiàn)在的同級同等待遇方式。2.高管激勵與約束機(jī)制不健全，價(jià)值沒有得到應(yīng)有的體現(xiàn)樂多港高管報(bào)酬收入水平偏低，與分公司高管薪酬產(chǎn)生倒掛。知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代是人力資木雇傭貨幣資木的時(shí)代在企業(yè)中應(yīng)充分重視人力資木的價(jià)值作用。然而在國企中人力資本的價(jià)值尤其是企業(yè)經(jīng)營管理者的價(jià)值一直被忽視。目前對高管的報(bào)酬激勵方式比較單一大多仍為基本工資加績效、年度獎金獎勵等構(gòu)成。而績效和年度獎勵通常是現(xiàn)金的形式。高管的價(jià)值體現(xiàn)不僅需要建立一套完整的考核體系更需要讓高管獲得的利益與公司利益相綁定。然而諸如“股權(quán)激勵”等

7、在國際上行之有效的經(jīng)驗(yàn)在國企中尚處于探索階段。1.基薪不能正確體現(xiàn)所在崗位的價(jià)值樂多港發(fā)展基薪不是按照崗位價(jià)值決定的，而是按照管理層級制定的。許多國有企業(yè)經(jīng)歷了薪酬制度改革將崗位工資納入本企業(yè)的薪酬體系但是在崗位工資的執(zhí)行上卻延續(xù)了計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的操作習(xí)慣即行政職務(wù)大小、職稱高低對崗位工資具有決定性的影響。這導(dǎo)致崗位工資的設(shè)置并不能完全體現(xiàn)所在崗位的價(jià)值。2.缺乏規(guī)范化、定量化的員工績效考核體系公司盡管有相應(yīng)的考核制度，但是缺乏量化的考核指標(biāo)。由于公司定量鑒定勞動差別依據(jù)較少致使勞動技能、勞動強(qiáng)度、勞動責(zé)任、勞動條件四要素沒有較規(guī)范的評價(jià)在績效考核屮，仍沿用傳

8、統(tǒng)的、以經(jīng)驗(yàn)判斷為主體的績效考核手段。設(shè)計(jì)工資體系過