華為與狼性文化

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1、華為“狼性文化”的終結(jié)中國的傳統(tǒng)節(jié)日——春節(jié)即將到來，在入世5周年后，重新思索中國企業(yè)的核心競爭力別有一番意味。而我們關(guān)于狼性文化的反思正是在這個(gè)大背景下展開的?！　∪A為毫無疑問是狼性文化的“始作俑者”。而今，1995年著手、1998年誕生、2000年在業(yè)界大流行的華為基本法，進(jìn)入新階段——修改與重裝。這無疑是一個(gè)特別的信號(hào)，標(biāo)志著狼性文化的調(diào)整與揚(yáng)棄?！　?yīng)該說，狼性文化并不是一個(gè)新話題，但在全球化的背景下如何看待和演繹它并未得到充分的討論，其中哪些需要發(fā)揚(yáng)、哪些需要拋棄？中國企業(yè)在資金、技術(shù)

2、、人才等諸多因素都不占優(yōu)勢的情況下，靠什么去競爭？狼文化同目前社會(huì)所提倡的公司責(zé)任、和諧、多贏、相關(guān)利益人如何協(xié)調(diào)？　　另外，在強(qiáng)調(diào)上述背景時(shí)，是不是也有很多中國企業(yè)走向了另一個(gè)極端，比如忽略績效、缺乏斗志、進(jìn)取心和侵略性？再比如，所謂的群狼文化并未得到更為深至化的認(rèn)同，中國企業(yè)在國際競爭中恰恰表現(xiàn)出確實(shí)內(nèi)耗、窩里斗、各自為戰(zhàn)。　　狼性文化的弱化，標(biāo)志著更本質(zhì)的真正的進(jìn)步正在到來，那就是經(jīng)營企業(yè)根本方式的轉(zhuǎn)移，即建立起中國企業(yè)強(qiáng)大之本——從“人治”轉(zhuǎn)移到“法治”、從企業(yè)家的一枝獨(dú)秀到依靠組織與制

3、度打造強(qiáng)大競爭力！　　狼性文化是柄“雙刃劍”　　狼性文化無疑淋漓盡致地彰顯了中國企業(yè)對競爭力的渴望，但其本身所帶有的局限和負(fù)面作用也逐漸擴(kuò)展開來　　一位工商管理學(xué)教授在MBA課堂上授課，講到企業(yè)的管理與文化時(shí)，向?qū)W生們提出一個(gè)問題：在市場經(jīng)濟(jì)中，我們應(yīng)該選擇做“狼”還是做“羊”呢？　　大部分學(xué)生選擇做“狼”，其余學(xué)生選擇做“羊”?！　〗淌谧詈笳f：我們既不該選擇做“狼”，也不該選擇做“羊”，我們應(yīng)該選擇做“人”?！　≡凇捌髽I(yè)文化仿生學(xué)”日益成為時(shí)尚的今天，國內(nèi)企業(yè)界掀起學(xué)習(xí)狼性文化的熱潮，在管理方

4、面，一樣需要借鑒狼的智慧，尤其是頭狼的管理智慧。狼性文化已被眾多企業(yè)認(rèn)同并引入到經(jīng)營管理體制上來。實(shí)踐證明，狼的智慧、狼的韜略以及狼的團(tuán)結(jié)協(xié)作精神對于指導(dǎo)企業(yè)的運(yùn)營和發(fā)展起到了極大的推動(dòng)作用。然而，任何事物都是一把“雙刃劍”，狼性文化也不例外。我們在充分利用狼性文化優(yōu)點(diǎn)的同時(shí)，絕對不可忽視其所存在的弊端以及帶來的危害?！　≡谥袊叭胧馈?周年之后，中國企業(yè)進(jìn)入了全方位的國際化競爭，在這個(gè)節(jié)點(diǎn)上，反思狼性文化實(shí)際上是在尋找中國優(yōu)秀企業(yè)的文化基因?！　∪A為轉(zhuǎn)型　　華為無疑是狼性文化的“始作俑者”?！?/p>

5、　任正非從44歲創(chuàng)辦深圳華為技術(shù)有限公司（以下簡稱華為）以來，其前四十多年沉淀的力量仿佛一下爆發(fā)出來，他帶領(lǐng)華為如“土狼”般一路“狂奔”。即使是在近來，華為工程師因?yàn)榧影噔酪l(fā)的“床墊文化”討論中，他仍然在華為內(nèi)刊中回應(yīng)；創(chuàng)業(yè)初期形成的“床墊文化”至今仍要堅(jiān)持和傳承。我們還必須長期堅(jiān)持艱苦奮斗，否則就會(huì)走向消亡?！　?yīng)該說，華為基本法在中國企業(yè)綱領(lǐng)性文件中的地位是獨(dú)一無二的。細(xì)數(shù)中國企業(yè)，許多都有自己的“基本法”，盡管可能被冠之“××憲法”、“××大綱”、“××精神”。但是沒有哪家企業(yè)的管理大

6、綱受到華為基本法這樣的關(guān)注?！　《?，1995年著手、1998年誕生、2000年在業(yè)界大流行的華為基本法，進(jìn)入新階段——修改與重裝?！　∵@無疑是一個(gè)特別的信號(hào)，標(biāo)志著狼性文化的調(diào)整與揚(yáng)棄?！　∪A為的今天與昨天大不相同，尤其在其國際化步伐越邁越大的今天，“基本法”的局限性已經(jīng)顯現(xiàn)。讓獨(dú)特的“任正非式”的“基本法”更接近國際通行標(biāo)準(zhǔn)，是任正非啟動(dòng)修改“基本法”工程的主要原因?！　∪A為基本法只涵蓋了兩方面的問題：一是總結(jié)華為成功的關(guān)鍵因素；二是拋出華為將來能夠成功的關(guān)鍵因素。當(dāng)時(shí)的環(huán)境下，華為最需要的

7、也就是這兩個(gè)關(guān)鍵要素的貫穿。但隨著公司進(jìn)一步發(fā)展，特別是1996年華為啟動(dòng)國際化后，任正非越來越認(rèn)識(shí)到“基本法”與時(shí)俱進(jìn)的必要性。1997年底，任正非先后訪問美國休斯公司、IBM公司、貝爾實(shí)驗(yàn)室和惠普公司。在與國際一流跨國公司接觸的過程中，任正非意識(shí)到，“基本法”那種獨(dú)特的語言模式，并不能跟全球化的大公司形成很好的對話。　　有專家指出，“基本法”當(dāng)時(shí)的局限性很明顯，關(guān)于企業(yè)的核心價(jià)值觀、流程和客戶方面的問題提得都很少?！　∈聦?shí)上，任正非早在1996年就開始為華為進(jìn)軍全世界做準(zhǔn)備。1996年，任開

8、始引入世界級(jí)管理咨詢公司，建立與國際接軌的基于IT的管理體系；1998年，任正式聘請IBM為IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）提供咨詢，打破了華為以部門為結(jié)構(gòu)的管理模式，轉(zhuǎn)向以業(yè)務(wù)流程為核心的管理模式?！　±切晕幕蚕瘛半p刃劍”消磨著華為。新人進(jìn)入華為第一感受像學(xué)校，而外人感覺像軍營?！　∵^度的硬性管理在創(chuàng)造輝煌的同時(shí)，也給華為的明天帶來陰影。華為是一家非常講求“狼性”的企業(yè)，與萬科那樣的溫情文化相比，華為的文化強(qiáng)硬和激進(jìn)，可以看一下公司的內(nèi)部刊物《管理優(yōu)化報(bào)》上的標(biāo)題，全是攻擊性的：“我們能夠丟什么？”“