【8A文】XX集團(tuán)組織架構(gòu)方案.ppt

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1、2002年12月XX集團(tuán)管理咨詢項(xiàng)目第一部分項(xiàng)目總結(jié)報(bào)告PageI-1集團(tuán)對(duì)下屬公司的管理模式畢博管理咨詢于6月中旬啟動(dòng)XX集團(tuán)管理咨詢項(xiàng)目，協(xié)助XX集團(tuán)實(shí)現(xiàn)“第二次創(chuàng)業(yè)”集團(tuán)及控股公司的治理結(jié)構(gòu)集團(tuán)本部的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)集團(tuán)的核心管理流程集團(tuán)本部管理功能定位集團(tuán)人力資源管理系統(tǒng)項(xiàng)目主要工作內(nèi)容根據(jù)集團(tuán)《戰(zhàn)略規(guī)劃綱要》關(guān)于夯實(shí)集團(tuán)管理基礎(chǔ)的要求，協(xié)助集團(tuán)建立系統(tǒng)、規(guī)范、制度化的管理體系，為集團(tuán)的奠定管理基礎(chǔ)項(xiàng)目目標(biāo)集團(tuán)信息系統(tǒng)規(guī)劃PageI-2目錄集團(tuán)本部的管理功能及下屬企業(yè)的管理模式集團(tuán)及控股公司治理結(jié)構(gòu)的調(diào)整集團(tuán)本部的組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)置集團(tuán)的管理流程集團(tuán)控股公司征

2、求意見總結(jié)集團(tuán)人力資源管理體系信息系統(tǒng)規(guī)劃項(xiàng)目實(shí)施的建議PageI-3項(xiàng)目組通過對(duì)集團(tuán)管理特點(diǎn)的分析，認(rèn)為集團(tuán)本部應(yīng)實(shí)現(xiàn)以下四個(gè)方面的管理功能戰(zhàn)略管理風(fēng)險(xiǎn)控制運(yùn)營(yíng)協(xié)調(diào)職能支持制定并執(zhí)行集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略參與板塊企業(yè)的戰(zhàn)略制定，確定績(jī)效目標(biāo)并考核重大投資決策內(nèi)外部資源管理與配置戰(zhàn)略性的改制、重組、并購及不良資產(chǎn)處理制定集團(tuán)的政策和標(biāo)準(zhǔn)培育集團(tuán)/板塊核心能力變革管理財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)控制政策風(fēng)險(xiǎn)控制資金協(xié)調(diào)技能協(xié)調(diào)品牌協(xié)調(diào)市場(chǎng)協(xié)調(diào)關(guān)系協(xié)調(diào)人力資源財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)行政解決發(fā)展問題，培育核心競(jìng)爭(zhēng)能力解決發(fā)展的可持續(xù)性問題，提高集團(tuán)的生存質(zhì)量解決集團(tuán)的有效運(yùn)轉(zhuǎn)問題，提高效

3、率解決協(xié)同性問題，實(shí)現(xiàn)價(jià)值的最大化PageI-4結(jié)合對(duì)各業(yè)務(wù)板塊情況的分析，項(xiàng)目組提出復(fù)合型的管理模式……運(yùn)營(yíng)者戰(zhàn)略性控制者戰(zhàn)略設(shè)計(jì)者資金投資控制者經(jīng)營(yíng)管理戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略指導(dǎo)投資控股集團(tuán)干預(yù)的程度相互關(guān)聯(lián)/整合的程度同一業(yè)務(wù)系統(tǒng)分立共享技能共享業(yè)務(wù)系統(tǒng)XX集團(tuán)的主要業(yè)務(wù)板塊之間存在一定程度的協(xié)同性，不是完全分立的業(yè)務(wù)單元根據(jù)XX集團(tuán)放權(quán)式管理的指導(dǎo)思想，集團(tuán)本部不會(huì)介入各業(yè)務(wù)板塊具體運(yùn)營(yíng)過程的管理集團(tuán)的各業(yè)務(wù)板塊處于不同的領(lǐng)域，集團(tuán)本部不可能，亦無必要為各個(gè)業(yè)務(wù)板塊建立與各業(yè)務(wù)板塊相對(duì)應(yīng)的業(yè)務(wù)系統(tǒng)XX集團(tuán)產(chǎn)業(yè)型投資公司的定位，決定了XX不是僅獲取投資收益的財(cái)務(wù)型投資者X

4、X集團(tuán)不宜采用任一單一的管理模式，應(yīng)根據(jù)各產(chǎn)業(yè)群（下屬公司）的發(fā)展階段及在集團(tuán)業(yè)務(wù)組合中的地位，確定相應(yīng)的、具有不同的管理重點(diǎn)及深度的復(fù)合型管理模式建議PageI-5……并根據(jù)各板塊企業(yè)的特征，確定不同類型企業(yè)的管理目標(biāo)及重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)管理戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略指導(dǎo)投資控股集團(tuán)干預(yù)的程度相互關(guān)聯(lián)/整合的程度同一業(yè)務(wù)系統(tǒng)分立共享技能共享業(yè)務(wù)系統(tǒng)D效益監(jiān)控C培育B扶持A指標(biāo)管理使下屬企業(yè)具有持續(xù)的盈利能力并實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張?jiān)O(shè)定戰(zhàn)略和績(jī)效目標(biāo)并監(jiān)控在下屬企業(yè)需要的時(shí)候，提供必要的技能和資源支持，主要是資金和外部資源整合的支持模式集團(tuán)管理的目標(biāo)集團(tuán)管理的重點(diǎn)指標(biāo)管理幫助下屬企業(yè)建立核心競(jìng)爭(zhēng)能力參

5、與下屬企業(yè)的戰(zhàn)略決策及重大投資項(xiàng)目的評(píng)估和前期實(shí)施協(xié)助開展外部資源的整合及建立系統(tǒng)的管理和運(yùn)營(yíng)體系提供任何必要的技能和資源支持，如項(xiàng)目開發(fā)、資金、政府關(guān)系等，并協(xié)助企業(yè)建立自已的核心能力扶持培育集團(tuán)未來的支柱性產(chǎn)業(yè)決定下屬企業(yè)的發(fā)展方向、目標(biāo)及業(yè)務(wù)組合協(xié)助進(jìn)行業(yè)務(wù)開拓和市場(chǎng)的開發(fā)參與主要投資項(xiàng)目的評(píng)估與決策，控制并防范風(fēng)險(xiǎn)在技能和資源方面全力配合和支持培育減少虧損，提高資產(chǎn)價(jià)值密切監(jiān)控盈利狀況及現(xiàn)金流必要的時(shí)候，通過資產(chǎn)重組實(shí)現(xiàn)價(jià)值提升盡可能避免對(duì)集團(tuán)技能和資源的消耗效益監(jiān)控XX集團(tuán)復(fù)合型的管理模式PageI-6在不同模式下，集團(tuán)的管理重點(diǎn)不同，管理深度不一模式戰(zhàn)略管

6、理風(fēng)險(xiǎn)控制運(yùn)營(yíng)協(xié)調(diào)職能支持指標(biāo)管理型（房地產(chǎn)）設(shè)定戰(zhàn)略和績(jī)效目標(biāo)并監(jiān)控財(cái)務(wù)審計(jì)監(jiān)控重大項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)資金支持政府關(guān)系協(xié)調(diào)人力資源、財(cái)務(wù)、信息、行政等職能支持與服務(wù)扶持型（基礎(chǔ)設(shè)施）指導(dǎo)戰(zhàn)略制定確定績(jī)效目標(biāo)監(jiān)控財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控投資決策風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控重大項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)協(xié)助建立系統(tǒng)的管理和運(yùn)營(yíng)體系提供融資、政府關(guān)系、戰(zhàn)略聯(lián)盟的支持人力資源、財(cái)務(wù)、信息、行政等職能支持與服務(wù)培育型（科技）參與戰(zhàn)略制定，決定其發(fā)展方向、業(yè)務(wù)組合及關(guān)鍵行動(dòng)策略設(shè)定績(jī)效目標(biāo)通過預(yù)算管理控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控投資決策風(fēng)險(xiǎn)協(xié)助開展業(yè)務(wù)拓展，提供重組、并購項(xiàng)目的支持協(xié)助開展內(nèi)部整合人力資源、財(cái)務(wù)、信息、行政等職能支持與服務(wù)效益監(jiān)

7、控型（酒店、貿(mào)易）設(shè)定效益目標(biāo)監(jiān)控現(xiàn)金流及運(yùn)營(yíng)成本協(xié)助開展重組活動(dòng)人力資源、財(cái)務(wù)、信息、行政等職能支持與服務(wù)集團(tuán)本部主要負(fù)責(zé)部門戰(zhàn)略規(guī)劃部運(yùn)營(yíng)管理部財(cái)務(wù)部運(yùn)營(yíng)管理部財(cái)務(wù)部審計(jì)部運(yùn)營(yíng)管理部業(yè)務(wù)拓展部公共關(guān)系部人力資源部計(jì)劃財(cái)務(wù)部信息中心辦公室很弱的管理力度很強(qiáng)的管理力度PageI-7目錄集團(tuán)本部的管理功能及下屬企業(yè)的管理模式集團(tuán)及控股公司治理結(jié)構(gòu)的調(diào)整集團(tuán)本部的組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)置集團(tuán)的管理流程集團(tuán)控股公司征求意見總結(jié)集團(tuán)人力資源管理體系信息系統(tǒng)規(guī)劃項(xiàng)目實(shí)施的建議PageI-8為適應(yīng)集團(tuán)在“”階段管理模式的轉(zhuǎn)變，項(xiàng)目組建議在集團(tuán)的公司治理層面，設(shè)立投資委